Сравнительная характеристика конкурентного преимущества крупных нефтяных компаний

Потом она использовала стратегию прямой ценовой войны и добилась успеха — сейчас компьютеры c процессорами AMD стоят на полках всех магазинов рядом с компьютерами с чипами Intel и имеют своего покупателя прежде всего за счет сниженных цен при практически том же качестве и тех же технических параметрах.

Для нефтяных компаний, конкурирующих с «ЛУКОЙЛом», достаточно перспективным представляется использование недостатков, дополняющих  каждое или хотя бы некоторые из основных стратегических направлений развития компании.

По аналогичной  схеме использования свободных, но важных для конкретного игрока сегментов в ХХ в. развивался весь мировой рынок нефти.

Первоначально такие крупные корпорации, как Standad Oil, Shell и др., развиваясь как вертикально  интегрированные, распространили свое влияние на все мировые рынки  нефти.

Во второй половине ХХ в. была создана ОПЕК, первоначальной и главной целью которой было установление контроля национальных компаний над запасами нефти в странах, вошедших в эту организацию.

Однако  страны ОПЕК не имели совсем или  имели ограниченный выход на рынки  сбыта нефтепродуктов, где всегда была возможность конкурировать  с мировыми нефтяными грандами. Стремясь преодолеть это отставание и использовать большую емкость бурно развивающегося рынка, Саудовская Аравия стала строить  свои НПЗ и приобретать их активы в регионах, где происходило максимальное потребление как сырой нефти, так и нефтепродуктов, то есть в  Западной Европе, США и Канаде.

Многие  европейские и североамериканские нефтяные компании оказались в противоположной ситуации, поскольку они не имели собственной ресурсной базы, но владели значительными перерабатывающими мощностями.

Во второй половине ХХ в. в связи с насыщением рынка и обострением конкуренции  произошло обострение отношений  между некоторыми правительствами  в странах Северной Африки, имеющих  на своих территориях большие  запасы нефти, и крупными нефтяными  корпорациями. Благодаря использованию  этих столкновений и конфликтов таким  компаниям, как Total (Франция) и ENI (Италия), удалось получить свою долю в правах на добычу нефти в странах — владельцах ресурсов, предложив их правительствам более привлекательные условия концессий.

Таким образом были использованы особенности  ситуации, ослабившие одни компании, чем  не замедлили воспользоваться другие участники рынка.

Подобно тому, как Cyrix сумела использовать недостатки Intel, и подобно тому, как национальные нефтяные компании использовали недостатки своих противников в соответствии с тенденциями мирового рынка нефти, следует разрабатывать основные стратегические подходы для организации конкурентной атаки на «ЛУКОЙЛ» или на других наиболее представительных участников рынка нефтяной отрасли.

Рассмотрим  некоторые из приведенных выше направлений  стратегического развитиякомпании на предмет наличия в них каких-либо особенностей или недостатков, пригодных для выработки конкурентной контрстратегии.

Наиболее  перспективными для решения этой задачи автору представляются следующие  три стратегических фактора из приведенного перечня.

· Совершенствование  системы управления компанией на основе укрепления централизации и  координации деятельности вертикально  интегрированных составляющих.

· Интенсификация методов добычи для повышения  КИН (коэффициента извлечения нефти) путем  применения новых передовых технологий.

· Значительное увеличение мощности сектора нефтепереработки и объемов выпуска нефтепродуктов прежде всего за счет модернизации существующих НПЗ компании.

Приоритетность  каждого из перечисленных факторов для самого «ЛУКОЙЛа» определить достаточно сложно, хотя это и разрешимая задача, но она не является в настоящий  момент предметом исследования.

Рассмотрим  приведенные направления деятельности компании в представленной последовательности.

Первый  из перечисленных факторов в настоящее  время все больше становится объектом внимания руководства, так как происходит усложнение бизнеса во всех его компонентах: в нефтедобыче, переработке, доставке и сбыте. Эта возрастающая сложность  проявляется в существовании  большого количества отдельных организаций, зависящих от материнской холдинговой  компании, которой приходится сталкиваться с центробежными тенденциями  многочисленных АО и ООО, пытающихся реализовать самостоятельную тактику  поведения на рынке.

«ЛУКОЙЛ»  еще в 1995 г. начал консолидацию своих  активов, обменивая акции подчиненных  организаций на акции головной компании. Это непростой процесс, так как  большинство акций находилось в  собственности миноритарных владельцев —сотрудников предприятий.

Кроме того, усиление централизации руководства  выражается в формировании во всех структурах холдинга единой системы  планирования и отчетности за выполнение планов и распоряжение финансами.

В то же время, дочерним фирмам и компаниям  предоставлена значительная самостоятельность  в организации оперативного руководства  производственными процессами для  выполнения основных стратегических показателей, устанавливаемых на уровне управления всем холдингом.

Целью такой самостоятельности является, в том числе, и повышение конкурентоспособности  низовых организаций путем уменьшения их зависимости от поставок оборудования из внутренних ресурсов самой компании, так как имеющиеся у нее технические средства могут не отвечать требованиям рынка по параметрам качества или цены.

Недостатки  вертикально интегрированной структуры, основанной на жестком контроле финансовых потоков и относительной самостоятельности  структурных единиц на уровне производства, связаны с необходимостью значительных инвестиций в развитие многоуровневой разветвленной структуры холдинга. Такие вложения, как правило, предполагают длительные сроки окупаемости и  высокие постоянные издержки. При  возникновении какой-либо неожиданной  угрозы, требующей новых крупных  вложений, ВИНК может оказаться неспособной  к мобильной переориентации ресурсов.

Кроме того, стратегический контроль всех этапов работы с нефтью и ее продуктами приводит к многократному воспроизводству  организаций, занятых добычей и  сбытом, но часто недостаточно эффективно взаимодействующих между собой, хотя их взаимосвязь и взаимозависимость  определяется единой целью, предполагающей повышение эффективности продаж в результате реализации произведенной  продукции одним и тем же субъектом  рыночных отношений.

Отсюда, возможным направлением конкуренции  с крупными российскими ВИНК с  точки зрения организационной структуры  можно считать создание специализированной компании, построенной по принципу ограниченной интеграции или объединяющей два технологических процесса: добычу и транспортировку; переработку  и сбыт и пр.

Небольшие независимые организации, занятые  в отдельных отраслях нефтяного  бизнеса, могут оперативно концентрировать  свои ограниченные ресурсы на нужном направлении и достигать преимуществ  там, где крупные компании не могут действовать достаточно эффективно — например, в области сервиса или поставок нового оборудования.

Российский  нефтяной рынок вряд ли можно воспринимать как перенасыщенный небольшими игроками, — в США, например, работают более 20 тысяч компаний, занятых в области  нефтедобычи, а в России их всего около 100.

Вторым  направлением, которое можно рассматривать  в качестве содержания конкурентной атаки на лидеров российской нефтяной отрасли, является интенсификация методов добычи для повышения КИН (коэффициента извлечения нефти) путем применения новых передовых технологий.

Главная пролема руководства всех российских ВИНК в настоящее время

– это  повышение нефтеотдачи, определяемой по коэффициенту извлечения нефти. Он представляет собой отношение добытой  нефти к разведанным геологическим  запасам. В развитых нефтедобывающих  странах мира происходит постоянное возрастание этого показателя за счет внедрения новых передовых  технологий извлечения нефтяных ресурсов. В США произошло увеличение нефтеотдачи  с 1990 года до начала 21 века с 35% до 41%. В России за тот же период она уменьшилась по разным источникам с 50% или с 39% до 30 – 32% и этот процесс продолжается.

Проблемой для руководства нефтяных компаний данная ситуация стала прежде всего потому, что Минприроды РФ серьезно намерен ввести крупные штрафы за снижение КИН. Готовятся соответствующие поправки в закон «О недрах» и в Административный кодекс.

Причиной  давно уже стало стремление российских ВИНК к получению легких прибылей, предполагающих отъем поверхностных  запасов нефти, после чего месторождение  зачастую забрасывается, несмотря на возможность  дальнейшей добычи, требующей дополнительных издержек на использование более  эффективных технических методов.

В настоящее  время продолжается консервация  скважин с малым дебетом. Их доля составляет приблизительно 25%. Некоторые  российские ВИНК консервируют до 50% точек  нефтедобычи.

Нельзя  сказать, что российские нефтяные компании не занимаются внедрением передовых методов увеличения нефтеотдачи (МУН).

«ЛУКОЙЛ»  и другие имеют реализуемые на практике программы их внедрения. Так, на Усинском месторождении используется технология с использованием пара, что позволяет увеличить КИН  с 15 до 34%. Совместно с государственным  институтом Канады внедряется технология SAGD. В структуре компании действует ОАО «РИТЕК», задачей которой является разработка и внедрение передовых методов.

Другие  участники нефтяного рынка также  имеют определенные достижения в  данной области.

Однако, все это не позволяет считать  принимаемые меры достаточно эффективными, о чем могут свидетельствовать  опубликованные «ЛУКОЙЛом» статистические данные .