Деловая карьера организации

- выявление избыточного  персонала и его перемещение  на вновь вводимые участки,  а также увеличение корпоративной  мобильности рабочей силы);

- оптимизацию численности  персонала станций

 На предприятии в  сфере управления персоналом  стараются учитывать как экономические  аспекты, так и потребности  и интересы сотрудников. 

 Руководство старается  сформировать настоящую команду  единомышленников, учитывая при  этом следующее: 

- каждый участник команды обязан во всей полноте осознавать цель поставленную перед коллективом;

- команда функционирует как единый организм, причем ответственность за результаты также носит коллективный, а не индивидуальный характер;

- любой участник команды должен постоянно совершенствовать свою квалификацию, чтобы обладать универсальными в своей сфере знаниями, трудовыми навыками. Это позволяет эффективно и творчески работать, постоянно взаимодействовать с другими его представителями. В то же время команда не может диктовать состоящим в ней партнерам свою волю – каждый сохраняет самостоятельность;

- все члены команды имеют равные права в ее работе, планируют свою трудовую деятельность, участвуют в планировании деятельности всего коллектива и каждого члена команды;

- как и в любом коллективе, обязанности каждого участника команды уточняются, а в процессе выполнения плановых заданий распределение функций, как правило, постоянно изменяется;

- подбор участников команды осуществляется прежде всего по психологической совместимости;

- управление командой осуществляется менеджером предприятия [http://www.smartcat.ru/Personnel/MenedzhmentPersonalaPredpriyatiyaF.shtml].

Руководство предприятия  придерживается следующих правил мотивации  к труду. Они следующие:

- поощрение должно быть осязаемым и своевременным (минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением);

- постоянное внимание к работнику и членам его семьи – важнейший мотиватор;

- необходимо чаще давать людям возможность почувствовать себя победителями;

- поощрять надо за достижение не только основной цели, но и промежуточных;

- работники должны чувствовать свободу действия, возможность контролировать ситуацию;

- разумная внутренняя конкуренция – двигатель прогресса.

 При организации рабочего  места и условий труда учитывается,  наряду с содержанием выполняемых  функций, пять основных потребностей  человека: физиологические, безопасность, социальная активность, уважение  и самоуважение, самореализация.

Обычно менеджер по персоналу  – одна из ключевых фигур на предприятия. Его роль в процессе управления коллективом  многозначна. Первая личная беседа происходит между менеджером и сотрудником  при устройстве на работу. Менеджер знакомит его с условиями труда, социальными условиями и стимулами, инструктирует по пожарной безопасности и технике личной безопасности, определяет место и роль нового сотрудника на предприятии и т.д.

 Менеджер учитывает  как экономические аспекты, так  и потребности и интересы сотрудников  и старается сформировать настоящую  команду единомышленников, которые  будут заинтересованы в конечном  результате своего труда и  в успехе достижения основных  целей своего предприятия. 

После освоения и адаптации сотрудника в должности, он может принять участие в плановой аттестации персонала.

На основе аттестации персонала  можно получить возможность планирования карьерного или профессионального  роста сотрудника, возможных направлений  его дальнейшего использования. Процедура аттестации может проходить  в пользующемся сейчас популярностью  формате «сотрудник-сотрудник».

 Для проведения взаимной  оценки используется специальный  бланк, который должен заполнить  каждый сотрудник предприятия (табл. 1.1).

Таблица 1.1  

Бланк оценки сотрудника коллегами

ФИО	Профессионализм	Аналитические  способности	Авторитетность	Доброжелательность	Коммуникабельность
Иванов В.А.	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
Сидоров Б.А.	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
Корнеева И.О.	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5

 

 Задача сотрудника - обвести тот балл (по каждому критерию), которого, по его мнению, заслуживает каждый сотрудник, включая руководителя подразделения. Несмотря на кажущуюся простоту бланка, он оказался достаточно информативным.

 Таким образом, помимо  очередной аттестационной оценки, на предприятии стараются получить  достаточно большое количество  информации не только о каждом  сотруднике, но и подразделении  в целом. 

Постоянно проводимый анализ позволяет выявить складывающиеся тенденции в сфере мотивации  и стимулирования труда и оценить  их - это способствует принятию более  обоснованных управленческих решений.

 Большой интерес представляют  опросы и оценка персоналом  изменений в условиях труда,  размера заработной платы, социального  положения в коллективе, степени  удовлетворенности трудом, сроков  адаптации в новом коллективе, освоения норм труда и т.д.  Пример опросного листа приведен  в Приложении 1. Данный вопросник разработан по тесту Герчикова [Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании. – М.: ИНФРА-М, 2007] и посвящен изучению системы мотивации в целом. Это необходимо для оптимизации систем управления и стимулирования труда.

Помимо работы менеджеров, немаловажным критерием деятельности компании является принятый стиль работы высших руководителей компании с людьми. Руководству необходимо активно проводить регулярные встречи с различными категориями сотрудников, установить порядки рассмотрения жалоб и претензий сотрудников, оказывать внимание к знаменательным датам (юбилеи, праздники, дни рождения, награды и пр.).

Эффективность работы кадровой службы зависит также от квалификации кадровых сотрудников, их специализации по видам кадровых действий, разработанности кадровых технологий, даже количества сотрудников этой службы.

Снижение затрат на персонал и оптимизация численности сотрудников, а также смягчение социальной напряженности в организации  являются составляющими эффективного менеджмента. С оптимизацией затрат на персонал связан ряд программ. Например, «Программа привлечения в отрасль  молодых кадров», «Программа подготовки и переподготовки персонала», мероприятия  по сохранению и развития потенциала специалистов востребованных профессий. На предприятии должно делается многое для того, чтобы любые изменения в экономике страны (например, финансовый кризис) стали как можно менее болезненными для сотрудников.

В результате оптимизации  количества работающих сокращаются  расходы непрофильных производств  и обслуживающих подразделений (ведомственной  охраны, административно-хозяйственного отдела). В то же время рабочие  места сотрудников сохраняются. Обеспечение комфорта и безопасности является приоритетной задачей предприятия.

Программа по оптимизации  численности персонала включает в себя, в том числе, несколько самостоятельных реализуемых программ (табл. 1.2)

Таблица 1.2

Программы, связанные с  оптимизацией численности персонала

Направление деятельности	Содержание деятельности
Привлечение и закрепление  молодых кадров	Повышение уровня материального  обеспечения молодых специалистов, создание условий карьерного роста  и др.
Блок социальных вопросов	Пенсионное обеспечение, работа с ветеранами, развитие медицинского обеспечения, жилищное строительство
Развитие системы подготовки и переподготовки кадров	Активная и эффективная  кадровая политика невозможна без системы  подготовки и переподготовки кадров

 

Программа управления затратами  на персонал состоит из нескольких блоков:

1. Определение стоимости  рабочего места. Выявление структурного  подразделения, нуждающегося в  новом сотруднике, оптимального  по стоимости рабочего места;  закрепление этой стоимости в  качестве корпоративного стандарта. 

2. Разработка проектов  типовых контрактов с сотрудниками  компании, позволяющих проводить  ротацию персонала. 

3. Разработка проектов  типовых контрактов с руководителями  компании – распорядителями соответствующих  бюджетов, с описанием ответственности  за соблюдение параметров бюджета. 

4. Разработка корпоративной системы  стимулирования снижения издержек, которая обеспечивает адресность  ответственности менеджеров по  показателям затрат [ Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании. – М.: ИНФРА-М, 2007]. 

Программа разделена на подпрограммы, в которых рассматриваются такие вопросы, как:

- анализ и прогноз рынка  труда города (анализ делается  в тесном взаимодействии с  муниципальными и региональными  властями);

- содействие в трудоустройстве  и развитии форм занятости; 

- поддержка предпринимательской  активности и самозанятости населения; 

- профориентационная работа.

То есть, процессы подготовки и переподготовки кадров, создание кадрового резерва, возможности  внутрифирменной ротации кадров – не отдельные программные направления, а программы, работающие в совокупности всех методов управления персоналом, и дающие оптимальный позитивный результат только в этих условиях.

Таким образом можно сделать  вывод, что существуют различные  способы оценки качества развития персонала. На всех предприятиях оценка проводится по – разному. Где – то оценивают руководители, а где – то сами сотрудники. Это позволяет узнать сотрудника, как человека и как работника фирмы. На основе аттестации персонала можно получить возможность планирования карьерного или профессионального роста сотрудника, возможных направлений его дальнейшего использования. Но на зарубежных предприятиях она проводится не так как на российских. Об этом пойдет речь в следующем параграфе.

3. Опыт  зарубежных и отечественных предприятий в процессе развития персонала

 

Применение процессного  подхода к проблеме формирования научно-образовательного потенциала позволяет  выделить несколько этапов управления им. Во-первых, необходимо сформировать определенный уровень научно-образовательного потенциала. Во-вторых, нужно эффективно использовать этот потенциал.

Для формирования научно-образовательного потенциала необходимо:

• привлекать и отбирать персонал, имеющий способности, знания, талант, а также развивать эти качества у персонала;
• развивать образовательную систему организации, поощрять работников, продолжающих образование;
• формировать у работников стремление к повышению уровня знаний, компетенций;
• создать условия для восприятия нового, увеличить информационные потоки;
• формировать умение сбора информации, ее обработки (используя при этом информационные технологии) и представления результатов в приемлемой форме и т.д.

Одним из самых широко применяемых  методов повышения научно-образовательного потенциала является обучение [http://www.smartcat.ru/Personnel/MenedzhmentPersonalaPredpriyatiya.shtml]. Способы обучения персонала крупных корпораций вырабатываются согласно общей стратегии деятельности компании и включают программы и методы обучения персонала для работы в своих подразделениях. Можно выделить наиболее распространенные методы, применяемые в российских и зарубежных компаниях:

• организация постоянного обучения по специализированным программам компании – метод, распространенный среди крупных транснациональных компаний. Характерен опыт компании «АйБиЭм» (IBM): постоянное повышение квалификации сотрудников проводится по программам корпорации, на него отводится 5% рабочего времени;
• обучение на рабочем месте в процессе работы предусматривает работу обучающегося работника вместе с опытным сотрудником компании для освоения специфики производственного процесса на предприятии;
• обучение в учебных центрах – в данном случае компании направляют своих сотрудников в специализированные учебные заведения для подготовки по различным программам (например, MBA) либо для освоения специальных технологий, использующихся только в данной организации (например, «Тойота»).