Формы и системы оплаты труда на предприятии

• должностной оклад (руководителям, служащим, техническим исполнителям) - размер заработной платы за полностью  отработанный месяц;

• тарифная ставка (рабочим) — размер заработной платы за единицу времени.

Повременную систему оплаты труда наиболее выгодно применять, если:

• на предприятии функционируют поточные и конвейерные линии со строго заданным ритмом;
• функции рабочего сводятся к наблюдению и контролю за ходом технологического процесса;
• затраты на определение планового и учет произведенного количества продукции относительно велики;
• количественный результат труда не может быть измерен и не является определяющим;
• качество труда важнее его количества;
• работа является опасной;
• работа неоднородна по своему характеру и нерегулярна по нагрузке;
• на данный момент увеличение выпуска продукции (работ, услуг) на том или ином рабочем месте является нецелесообразным для предприятия;
• увеличение выпуска продукции может привести к браку или снижению ее качества.

Существуют следующие виды повременной оплаты труда:

1. простая повременная,
2. повременно-премиальная,
3. окладная.

При применении простой повременной формы оплаты труда оплачивается фактически проработанное время на основе тарифной ставки. В зависимости от способа учета рабочего времени используются месячные тарифные ставки (оклад), дневные и часовые тарифные ставки.

Заработная плата подсчитывается по формуле:

ЗП = Т*В ,

где ЗП — заработная плата; Т — тарифная ставка присвоенного рабочему квалификационного разряда; В— фактически отработанное время.

Размер заработной платы работника, для которого установлена месячная тарифная ставка (оклад), не зависит  от количества рабочих часов или  дней в конкретном месяце. В случае если все дни в расчетном периоде  проработаны полностью, заработная плата начисляется в размере месячной тарифной ставки.

• Пример применения простой повременной формы оплаты труда.

Работнику установлена  часовая ставка в размере 100 руб. В соответствии с календарем и  табелем учета рабочего времени  за месяц работник отработал 176 часов, и его заработная плата составила 100 руб./час*176 часов = 17.600 руб.

Повременно-премиальная система представляет собой сочетание простой повременной оплаты труда с премированием за выполнение количественных и качественных показателей по специальным положениям о премировании работников. При этом заработок работника за определенный отрезок времени (например, месяц) определяется по следующей формуле:

ЗП = (Т*В)+З_пр      или    ЗП = (Т*В)*(1+П_пр/100%),

где З_пр – премия за выполнение показателей премирования; П_пр – процент премии за выполнение показателей премирования.

При окладной системе оплата труда производится не по тарифным ставкам, а по установленным месячным должностным окладам. Система должностных окладов используется для руководителей, специалистов и служащих. Должностной месячный оклад — абсолютный размер заработной платы, устанавливаемый в соответствии с занимаемой должностью. Окладная система оплаты труда может также предусматривать элементы премирования за количественные и качественные показатели.

• Пример применения окладной формы оплаты труда.

Месячный оклад сотрудника составляет 17.600 руб. За месяц сотрудник  отработал 15 рабочих дней из 22, и  его заработная плата составила (17.600/22)*15=12.000 руб.

Наилучшей системой начисления должностных окладов многими специалистами считается система грейдов, основанная на применении балльно-факторного метода и матрично-математических моделей. Автором этой методики является американский ученый Эдвард Хей. Грейдированием он назвал систему процедур по проведению оценки и ранжирования должностей, в результате которых должности распределяются по группам, или, собственно, грейдам, в соответствии с их ценностью для компании. Таким образом, грейд (grade (англ.) – степень, класс) – это группа должностей обладающих примерно одинаковой ценностью для компании. Количество грейдов может варьировать от 5-7 до 20. Каждому грейду соответствует определенный размер оклада, или «вилка окладов», которая может периодически пересматриваться, но сама система грейдов остается неизменной. Система грейдов впервые появилась в 50-х годах прошлого столетия в США по заказу госструктур, которые хотели разобраться, сколько надо платить чиновникам одного профессионального уровня, но выполняющим разную работу. В итоге была разработана универсальная система, которая учитывала ряд факторов, которые можно назвать компенсационными факторами, так как от них зависела материальная компенсация для определенной должности. Это такие факторы, как уровень ответственности, опыт, знания и навыки, результативность деятельности. В России система грейдов становится также все более востребованной работодателями, так как в условиях нарастающей конкуренции руководители компаний стали лучше понимать необходимость заниматься своим основным ресурсом – персоналом и уделять внимание вопросам его мотивации, как материальной, так и нематериальной. Многие российские компании обратились к системе грейдов, однако первыми внедрять систему грейдов в российских компаниях начали западные корпорации. Так, DHL еще в 1984 году принесла на российский рынок свои стандарты управления персоналом — 14-разрядную систему оплаты труда. Следующими были «Вимм-Билль-Данн», IBS и «Рольф»⁸.

В зависимости от степени сложности  на российских предприятиях внедряются следующие системы грейдов и  их модификации:

1. Система ранжирования должностей по степеням сложности. Она не требует математических расчетов и может быть внедрена топ-менеджерами компании после их предварительной подготовки. Эта система далека от оригинальной версии системы грейдов, но массово внедряется на практике некоторыми консультантами.

2. Собственно система Эдварда Хея, которая действительно основана на балльно-факторных методах, однако адаптирована под рынок стран СНГ ведущими американскими консалтинговыми компаниями. Именно эту версию, как наиболее распространенную, мне хотелось бы рассмотреть в работе подробнее.

3. Оригинальные системы грейдов,  основанные не только на балльно-факторном  методе, но и на сложных математических  расчетах веса, шага, на матрицах, профильно-направляющих таблицах, графиках, т.е. на точном и последовательном соблюдении этапов методологии. Их внедрение – очень длительный и трудоёмкий процесс, однако оно позволяет фирме позиционировать себя как серьезного игрока на мировом рынке, привлекать к сотрудничеству высококлассных специалистов, а также российских и иностранных инвесторов (за счет повышения «прозрачности» компании).

Компании всё чаще предпочитают разрабатывать свои собственные  подходы и методы с учетом имеющегося уже в достаточном объеме российского опыта внедрения системы грейдов. Особенно актуально это для небольших и средних компаний, которые не обладают возможностью оплачивать дорогостоящие услуги консультантов.

Стоит отметить, что в практике управления персоналом прослеживается употребление термина «грейдинг» для двух различных подходов:

1. Грейдинг должностей или работ, когда оцениваются и ранжируются, т.е. распределяются по «грейдам» должности, независимо от того, какой именно работник занимает должность. Грейд должности зависит от ценности и важности данной должности для компании.

2. Грейдинг работников, когда оцениваются и распределяются по грейдам работники, персонально. В данном случае в совокупности учитывается и ценность выполняемой работы, и ценность самого работника, которая зависит от уровня его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций. Сравнительный анализ этих подходов представлен в таблице 3.

Таблица 3 - Сравнительный анализ подходов к грейдингу⁹

	Грейдинг должностей	Грейдинг работников
Что оценивается	Ценность должности  для компании	Ценность конкретного  работника для компании
Критерии оценки	Компенсационные факторы, имеющие отношение к самой  должности: требуемый уровень квалификации, сложность выполняемой работы, степень  ответственности должности, степень самостоятельности, влияние на стратегические цели и бизнес-результат компании, аналитическая и коммуникативная нагрузка, условия работы и др.	Отдельные компенсационные  факторы дополняются критериями оценки самого работника: его квалификация, результативность и др.
Компании, для которых  рекомендована такая система	Компании с фиксированными и, желательно, четко прописанными функциями  должностей, где разные работники  могут занимать аналогичные должности  и выполнять аналогичные функции. Обычно это средние и крупные производственные, торговые, сбытовые и другие компании.	Компании, где выполняемые  работниками функции и задачи зависят в большей степени  не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. Обычно это консалтинговые компании или другие небольшие по численности компании, в которых предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников, их творческим способностям.
Окончание таблицы 3
Результат	Сбалансированная сетка  должностных окладов, построенная с учетом ценности должностей для компании и их стоимостью на рынке труда.	Распределение персональных окладов работников по грейдам с  учетом их квалификации, профессионализма и опыта, компетенций и (иногда) результативности.
Где был внедрена подобная система	«ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинг  Лтд», ООО «ЛУКОЙЛ Пермь»	Компания IBS (консалтинг и развитие IT), тренинговая компания «MTI».

Таким образом, как мы видим, грейдинг работников совмещает в себе и  грейдинг должностей и, собственно, оценку самих работников.

Может сложиться впечатление, что грейдирование является неким аналогом тарифной системы, ведь оно также представляет собой иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу. Однако имеются и существенные отличия, представленные в таблице 4:

Таблица 4 - Отличия между тарифными системами и системами грейдов¹⁰

Тарифные системы	Системы грейдов
Построены на основе оценки профессиональных знаний, навыков и  стажа работы.	Предусматривают более  широкую линейку критериев, включающую такие показатели оценки должности, как управление, коммуникации, ответственность, сложность работы, самостоятельность, цена ошибки и др.
Должности выстраиваются  по нарастающему принципу.	Грейдинг допускает  пересечение частей двух близлежащих  грейдов. В результате этого рабочий или мастер низшего грейда благодаря своему профессионализму может иметь более высокий должностной оклад, чем, например, специалист по охране труда, находящийся в грейде рядом стоящего высшего порядка.
Иерархическая структура  тарифной сетки основана на минимальной зарплате, умноженной на коэффициенты (межразрядные, межотраслевые, междолжностные и межквалификационные).	Структура грейдов построена  только на весе должности, которая просчитывается в баллах.
Все должности выстраиваются  по строгому нарастанию вертикали (от рабочего до управленца).	Должности размещаются  только по принципу важности для компании.

Структура заработной платы после  внедрения системы грейдов на предприятии представлена на рисунке 4, причем оптимальное соотношение постоянной и переменной части заработной платы должно составлять 60% к 40% - постоянная часть стимулирует работников на выполнение плана для получения большей части своего заработка, а переменная часть является премией за особый вклад работника в результаты работы подразделения или всей компании.

Рисунок 4 – Структура заработной платы после внедрения системы грейдов¹¹

Желательно, чтобы параллельно  с системой грейдов вводилась  новая система для начисления переменной части зарплаты, которая станет логичным продолжением системы грейдов. Все другие, «безликие» надбавки переменной части (бонусы) должны исчезнуть, т.к. работнику необходимо четко понимать, что он должен сделать для того, чтобы получить переменную часть заработной платы.

Существует целый ряд проблем, которые с успехом решаются при помощи грейдирования:

1. Системы оплаты непрозрачна, отсутствуют механизмы контроля и управления этой группой издержек.
2. Оплата для новых должностей в компании необоснованно выше оплаты давно работающих сотрудников, что значительно снижает мотивацию работников.
3. В разных подразделениях или филиалах по-разному сконфигурированы и не сопоставимы тарифные сетки, доплаты и надбавки, уровни окладов, штатные расписания.
4. Группы должностей, объединенные в одну категорию оплаты, иногда значительно отличаются по сложности выполняемых работ.
5. Существует практика тотальных прибавок зарплаты — всем сотрудникам одновременно и независимо от профессионализма или результативности работников.
6. Оплата труда во многом основана на мнении и произволе руководителей, особенно при определении окладов для новых должностей.
7. Разница заработной платы лучшего и худшего на одной позиции незначительна, работники не заинтересованы в повышении своего профессионального уровня.
8. Оплата труда не сбалансирована относительно рынка труда. Суммарные выплаты сотрудникам либо заметно выше, либо заметно ниже рыночных ставок.
9. Происходит неконтролируемый рост фонда оплаты труда за счет произвольного повышения оплаты работникам: личные просьбы линейных руководителей, шантаж уходом, введение доплат и надбавок и т.д.

Практика показывает, что система грейдов является очень действенным инструментом для оптимизации системы оплаты труда (а именно её базовой части  – оклада), и устранения дисбаланса заработной платы на предприятии.

Сдельная форма оплаты труда применяется в тех случаях, когда есть реальная возможность фиксировать количественные показатели результата труда и нормировать его путем установления норм выработки, норм времени и других норм. При сдельной форме труд работника оплачивается по сдельным расценкам в соответствии с количеством произведенной продукции (выполненной работы, оказанной услуги).

Сдельные расценки определяются путем:

• деления часовой (дневной) тарифной ставки, соответствующей разряду выполняемой работы, на часовую (дневную) норму выработки;
• умножения часовой (дневной) тарифной ставки, соответствующей разряду выполняемой работы, на установленную норму времени в часах (днях).

Таким образом, сдельная форма оплаты труда является видоизмененной формой почасовой оплаты, хотя на первый взгляд может показаться, что оплата производится только исходя из результатов труда.