Формы и системы оплаты труда на предприятии

5.000 руб.*1,1=5.500 руб.

Оклады руководителей  и специалистов могут изменяться в зависимости от фактической прибыли: оклад руководителя составляет 20.000 руб., планируемая прибыль 500.000 руб. Норматив отчислений от прибыли вычисляется так:

(20.000 руб./500.000 руб.)*100%=4%. При  размере фактической прибыли  600.000 руб. заработная плата руководителя  составит (600.000 руб.*4%)/100%=24.000 руб.

Еще одной формой является оплата труда на комиссионной основе (система стимулирования продаж). В основе системы стимулирования продаж, которая применяется для работников отдела сбыта (реализации, продаж), лежит простой принцип: установление прямой зависимости между размером оплаты и объемом реализации. Традиционно понятие комиссионные связывается с определенным процентом от суммы реализации, который получает работник, продавший товар, как правило, они устанавливаются в ситуации, когда предприятие стремится к максимальному увеличению общего объема продаж. Однако ориентируя продавца на увеличение объема продаж, метод фиксированного процента делает его абсолютно безразличным к другим аспектам реализации – цене за единицу, марже за единицу и марже по всему контракту, условиям платежа и т.д. Эти факторы учитываются другими методами, в частности:

• фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу – для компаний, стремящихся увеличить загрузку производственных мощностей;
• фиксированный процент от маржи по контракту – при ориентации компании на максимизацию прибыли в текущий момент или если невозможно увеличить число продаваемых единиц продукции;
• фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег по контракту на счет продающей организации – если компания испытывает сложности со сбором дебиторской задолженности или в условиях высокой инфляции;
• выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана, что обеспечивает стабильность в работе всей компании.

Тот же принцип может применяться  на малых предприятиях, предметом  деятельности которых является оказание сервисных услуг, консалтинг, инжиниринг и т.п. Для работников, непосредственно  оказывающих услуги, размер ставки устанавливается как фиксированный процент от суммы платежей (например, 35-45%), поступивших предприятию от его контрагентов в результате работы, выполненной конкретным исполнителем. Такая система получила название ставки трудового вознаграждения.

2.4 Система участия работников в прибылях и партнерство

Участие работников в прибылях и  партнерство – один из инструментов эффективного управления предприятием в странах с рыночной экономикой, стимул для роста производства и  важный фактор производственных отношений. Обычно фирмы утверждают схемы участия в прибылях и партнерстве в индивидуальном порядке, и их отдельные положения значительно отличаются друг от друга в зависимости от условий на каждой отдельной фирме, однако схемы можно сгруппировать в три основных вида¹⁷:

1. только участие в прибылях;
2. участие в прибылях в сочетании с какой-либо формой партнерства посредством акций компании, приобретенных её работниками;
3. участие в прибылях посредством владения акциями, но без партнерства.

Известно, что прибыль  компании - это сумма денег, остающаяся после оплаты всех издержек производства (в том числе заработной платы, стоимости сырья и электроэнергии), откладывания части средств в резерв и на покрытие обесценения капитала и выплат процентов держателям облигаций акционерной компании и держателям привилегированных акций. Обычно этот остаток распределяется в виде дивидендов между владельцами обыкновенных акций, которые, таким образом, часто берут на себя основной риск, с которым может столкнуться предприятие. В случаях же, когда применяются системы участия в прибылях (т. е. наемные работники получают заранее установленную долю прибыли предприятия), распределение остатков прибыли может происходить по различным схемам, в частности:

• вначале выплачиваются дивиденды в размере пяти или более процентов на капитал привилегированных акций. Остатки прибыли распределяются между наемными работниками и владельцами обыкновенных акций в соответствии с заранее согласованным планом;
• половина остатков прибыли выплачивается работникам пропорционально их заработной плате. В таком случае квалифицированные работники получают более крупные суммы, чем неквалифицированные;
• между наемными работниками распределяется сумма, не превышающая заранее оговоренную цифру, а остаток - между владельцами акций;
• одна половина остатков прибыли распределяется среди наемных работников, а другая - в заранее оговариваемой пропорции между руководством компании и владельцами акций;
• общая распределяемая сумма делится пропорционально заработной плате каждого наемного работника.

Во многих схемах имеются положения, согласно которым работники, чтобы получить право на участие в прибылях, обязаны проработать на предприятии не менее 12 месяцев. Некоторые схемы предусматривают увеличение доли прибыли за трудовой стаж. Некоторые фирмы устанавливают более высокие ставки мастерам и лицам, занимающим более высокие руководящие должности, чем работникам физического труда.

В отличие от рассмотренного выше участия работников в прибылях, владение акциями дает право их владельцам участвовать в прибылях предприятия посредством этих акций. На некоторых предприятиях участие в прибылях сочетается с владением акциями их персоналом. Так, наиболее простым и обычным является способ, когда схемы участия в прибылях предусматривают, что ежегодно наемные работники вместо своей доли прибылей в наличных получают акции капитала фирмы. Альтернативным вариантом может быть схема, предусматривающая частичную выплату наличными и частичную выплату акциями. Обычно для этих целей работник может использовать не более 10% своего заработка. В последующие годы работники будут получать как свою долю прибылей (в соответствии со схемой участия в прибылях), так и свои дивиденды по акциям, которыми они владеют. Из сказанного выше видно, что владение акциями является формой сбережений и поэтому увеличивает степень заинтересованности работников в успехе предприятия, повышении его конкурентоспособности. Причем по некоторым схемам работник сам имеет право решать, какую часть своей доли прибылей он получит наличными, а какую будет инвестировать. Более того, некоторые схемы предоставляют работнику возможность покупать акции на льготных условиях из их сбережений или путем вычета из заработной платы. Особенно следует выделить поощрение опционами на покупку акций.

Суть опционных программ заключается в том, что компания передает или продает сотруднику пакет собственных акций, в результате чего он наряду с собственниками бизнеса заинтересован в росте рыночной стоимости компании. Традиционно участниками таких программ становятся топ-менеджеры компании, тем не менее, в последнее время в России и на Западе опционы стали применяться для мотивации более широкого круга ключевых сотрудников. Основное преимущество мотивации менеджеров при помощи опционных программ в том, что такие программы позволяют разрешить конфликты интересов акционеров и менеджеров, которые нередки в российских компаниях. Однако использование опционных моделей нецелесообразно, например, для руководителей региональных подразделений транснациональных компаний, поскольку решения, принимаемые руководителями региональных компаний, даже крупных по российским меркам, незначительно влияют на стоимость акций компании на фондовой бирже. К тому же зачастую рост или снижение курса акций не связаны с усилиями менеджмента компании, тем более в России, где политические риски составляют значительную долю в стоимости ценных бумаг.

На сегодняшний день в компаниях используется несколько разновидностей опционных систем  вознаграждения¹⁸. Рассмотрим их подробнее.

Опцион на выкуп акций (stock options) предоставляет менеджеру право на выкуп акций компании по фиксированной цене в течение определенного периода в будущем. Иными словами, менеджер получает право выкупить акции компании через три года по текущей цене. Так как дата покупки фиксирована, менеджер заинтересован в том, чтобы максимально увеличить рыночную цену акций за три года.

Программа выкупа акций (employee stock purchase plan) - программа, которая позволяет сотруднику выкупить акции компании в текущем году по дисконтированной цене.

Программа премирования (stock appreciation rights, SAR) — программа, которая позволяет менеджеру в конце заранее определенного периода получить не акции, а денежную сумму, эквивалентную разнице между нынешней и будущей стоимостью акций. Часто такой вид опциона называют фантомным (phantom stock option). Он используется, когда акционеры не готовы выделить часть акций для премирования менеджеров.

Грант на получение  акций (stock grant) — право на безвозмездное получение пакета акций менеджером. Определяется количество акций, которые будут переданы менеджеру в случае достижения поставленных целей. Желание повысить стоимость этого пакета акций должно мотивировать менеджера на увеличение стоимости компании.

Ограниченный  опцион (restricted stock) - частный случай предыдущей программы. Его особенность состоит в том, что главным условием для получения пакета акций является не достижение менеджером определенных целей, а работа в компании в течение оговоренного срока. Как правило, ограниченный опцион используется как инструмент удержания ценных руководителей.

Опционные программы премирования относятся к долгосрочным (отсроченным) системам поощрения персонала компании. Последняя тенденция развития долгосрочных систем поощрений в американских компаниях — универсальные опционные системы премирования (Broad-Based Plans — ВВОР). ВВОР — это вознаграждение в виде акций: компания предоставляет работникам акции по истечении назначенного периода времени. Сильная сторона ВВОР — универсальность. В зависимости от способа, при помощи которого акции распределяются между работниками, они могут делать акцент на эффективности деятельности (культура эффективности деятельности) или вызывать у работников большую привязанность к компании и служить их удержанию (культура права собственности). Как правило, эти системы является системами широкого участия, т.е. предлагается вознаграждение в виде акций работникам всех уровней.

Необходимо отметить, что опционные модели стимулирования применимы не только для публичных компаний. В компании, акции которой не котируются на фондовой бирже, в договоре на передачу (выкуп) акций необходимо указать, как будут проводиться их оценка и оценка стоимости компании.

Что касается системы партнерства с наемными работниками, то суть ее состоит в том, что последние в определенной степени участвуют в управлении предприятием. Формы такого участия в управлении могут быть разными, среди них: консультации между администрацией и работниками в рамках совета предприятия. Причем на некоторых фирмах имеются эффективно действующие советы и отсутствует участие в прибылях или владение акциями; присутствие и голосование наемных работников на общих собраниях как держателей акций на капитал; избрание представителей наемных работников в советы директоров.

2.5 Социальный пакет

Социальный пакет стал неотъемлемой частью корпоративной реальности большинства российских компаний, однако в Трудовом Кодексе РФ данное понятие не упоминается, и в его трактовке нет единства. Однако, во-первых, не следует путать термины «социальный пакет» и «компенсационный пакет»: последний гораздо шире и включает в себя все виды материального и нематериального вознаграждения, получаемого сотрудником в качестве возмещения за потраченные усилия, время и здоровье, т.е. основную оплату труда (базовую заработную плату), дополнительную оплату (побудительные выплаты, премии, бонусы) и социальный пакет - социальные выплаты или льготы, не связанные с количеством и качеством труда, предоставляемые компаниями на основе добровольно взятых на себя обязательств по отношению к работникам с целью повышения их благосостояния, мотивации, лояльности к компании¹⁹. Во-вторых, важно помнить, что существуют обязательные социальные гарантии, которые работодатель обязан предоставить работнику в соответствии с Трудовым кодексом РФ, - это оплата отпуска (ежегодного, декретного, дополнительного в особых случаях), временной нетрудоспособности (больничных листов), обязательное медицинское и пенсионное страхование, расходы по возмещению использования личного имущества, выходное пособие при увольнении, если ликвидируется компания или сокращается её штат и т.д. Дополнительные виды вознаграждения – социальные блага - в рамках системы компенсаций каждая компания определяет самостоятельно, преследуя следующие цели:

• Повышение привлекательности компании как работодателя на рынке труда, формирование благоприятного имиджа. Для создания качественного продукта (услуги) человеческие ресурсы не менее важны, чем финансовые. Конкуренция между работодателями возрастает, поэтому компании необходимо предлагать такую систему компенсаций, которая привлекала бы профильных специалистов и топ-менеджеров.
• Развитие корпоративной культуры. Гибкая система компенсаций помогает в развитии новой ментальности компании, содействует гуманизации трудовых отношений и созданию условий, мотивирующих сотрудников к самореализации и саморазвитию. Она позволяет выстроить в коллективе атмосферу заботы о каждом работнике, причем атмосферу особую, присущую только данной организации.
• Удержание работников в компании. На подбор, адаптацию и обучение персонала, а также на разработку стратегии мотивации затрачиваются время, деньги и другие ресурсы. Чтобы забота о людях была реальной, а не «на бумаге», нужно постоянно изучать уровень компенсаций в стране в целом, а также в регионе, отрасли. Если уровень компенсаций в компании не соответствует среднему предложению, сложившемуся на рынке труда, затраченные на подбор и обучение ресурсы уже не смогут обеспечить лояльность работников, возрастает риск потерять лучших из них.
• Приведение текущей деятельности сотрудников в соответствие с целями развития компании. Стимулирование большей самоотдачи, роста производительности и эффективности труда в нужном организации направлении — одна из основных целей стратегии стимулирования персонала с помощью системы компенсаций.
• Оптимизация расходов на персонал компании. Хорошо продуманная, соответствующая потребностям и ожиданиям сотрудников компенсационная политика помогает оптимизировать расходы на персонал, гибко варьировать виды и формы вознаграждений, дает возможность каждому работнику выбрать то, что представляет ценность именно для него.