Отчёт по практики в ОАО «Гомельстекло

• линейная;
• функциональная;
• линейно-функциональная;
• дивизиональная.

Изменяющийся  характер спроса и необходимость  сохранения или расширения рыночной ниши требуют от организационных  структур все большего динамизма. Все чаще приходится менять продукцию, расширять ассортимент, диверсифицировать производство. В этих условиях, прежде всего, изменяются материальные потоки и связи между производственными подразделениями, в более сложных условиях меняется состав и специализация элементов производственной структуры с соответствующим изменением связей. Развитие подобных процессов и явилось толчком к появлению проектного управления, матричных схем. В крупных фирмах преимущественно корпоративного типа практика промышленно развитых стран привела к переходу от линейно-функциональной схемы к дивизиональным структурам.

На изучаемом  нами предприятии используется линейно-функциональная структура управления. Рассмотрим ее основные характеристики.

Линейно-функциональная   организационная   структура   управления - ступенчатая иерархическая структура. Ее также называют  линейно-штабной.  При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные    органы.    Линейные    руководители    низших     ступеней административно не подчинены функциональным  руководителям высших  ступеней управления.  Основу линейно-функциональной структуры составляет  "шахтный"  принцип построения  и специализация управленческого персонала по  функциональным подсистемам организации.

По  каждой  подсистеме   формируются   "иерархия"   служб ("шахт"),   пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями,  характеризующими  реализацию ими своих целей и задач.

Линейно-функциональная структура  управления предполагает, что линейному  менеджеру в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих  решений, программ, планов помогает специальный  аппарат управления, состоящий из функциональных служб. Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной  деятельности и структуры управления фирмы в целом.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д. Чем крупнее фирма, тем сложнее её управляющая система.

Преимущества:

· единство и четкость распорядительства;

· оперативное принятие и выполнение решений;

· личная ответственность каждого  руководителя за результаты деятельности;

· профессиональное решение задач  специалистами функциональных служб.

      Многолетний   опыт   использования   линейно-функциональных   структур  управления  показал,  что  они   наиболее  эффективны   там,   где   аппарату управления приходится  выполнять  множество  рутинных,  часто повторяющихся процедур  и операций при сравнительной  стабильности  управленческих  задач   и функций: посредством жесткой  системы  связей  обеспечивается  четкая  работа каждой подсистемы  и  организации  в  целом.  В  то  же  время  выявились   и существенные недостатки, среди  которых в первую очередь отмечают  следующие:

• невосприимчивость  к   изменениям,   особенно   под   воздействием   научно- технического и технологического прогресса;
• закостенелость системы  отношений между  звеньями  и  работниками  аппарата  управления,   обязанными   строго следовать  правилам  и  процедурам;
• медленную   передачу   и   переработку информации  из-за  множества  согласований  (как  по  вертикали,  так  и  по горизонтали);
• замедление прогресса управленческих решений;
• разногласия между линейными и функциональными службами;
• противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов;
• неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами.

Для ОАО «Гомельстекло» целесообразнее всего использовать линейно-функциональную структуру управления, так как  предприятие выпускает узкий  ассортимент продукции, но при этом является довольно большим.

 

 

 

3 АНАЛИЗ  ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО  «ГОМЕЛЬСТЕКЛО»

2006 г.		БП	ТП	С/С	МЗ	ОС	ФОТ	Ч
	Х	22458	146990	132240	70500	119150	34351,2	3409
Балансовая прибыль, млн. руб.	22458	Х	6,55	5,89	3,14	5,31	1,53	0,15
Товарная продукция, млн. руб.	146990	0,15	Х	0,90	0,48	0,81	0,23	0,02
Себестоимость, млн. руб.	132240	0,17	1,11	Х	0,53	0,90	0,26	0,03
Материальные затраты, млн. руб.	70500	0,32	2,08	1,88	Х	1,69	0,49	0,05
Основные средства, млн. руб.	119150	0,19	1,23	1,11	0,59	Х	0,29	0,03
Фонд оплаты труда, млн. руб.	34351,2	0,65	4,28	3,85	2,05	3,47	Х	0,10
Численность, чел.	3409	6,59	43,12	38,79	20,68	34,95	10,08	Х

На основании  данных статистической отчетности ОАО  «Гомельстекло» за 2006/07 были составлены матрицы показателей эффективности хозяйственной деятельности. (Таблицы 3.1, 3.2)

 

 

Таблица 3.1 – Матрица абсолютных значений за 2006 г.

2007 г.		БП	ТП	С/С	МЗ	ОС	ФОТ	Ч
	Х	10883	144414	145513	81485	130801	36455,1	3480
Балансовая прибыль, млн. руб.	10883	Х	13,27	13,37	7,49	12,02	3,35	0,32
Товарная продукция, млн. руб.	144414	0,08	x	1,01	0,56	0,91	0,25	0,02
Себестоимость, млн. руб.	145513	0,07	0,99	x	0,56	0,90	0,25	0,02
Материальные затраты, млн. руб.	81485	0,13	1,77	1,79	x	1,61	0,45	0,04
Основные средства, млн. руб.	130801	0,08	1,10	1,11	0,62	x	0,28	0,03
Фонд оплаты труда, млн. руб.	36455,1	0,30	3,96	3,99	2,24	3,59	x	0,10
Численность, чел.	3480	3,13	41,50	41,81	23,42	37,59	10,48	Х

 

                      Таблица 3.2 – Матрица абсолютных значений за 2007 г.

Рассмотрим  основные показатели деятельности предприятия за 2006 и 2007 годы.

2006 г.:

Рентабельность  товарной продукции составила 15%. Рентабельность затрат – 17%.  Рентабельность основных средств – 19%. Показатели материало- и фондоотдачи составили соответственно 2,08 и 1,23. Показатели материало- и фондоемкости – 0,48 и 0,81 соответственно. Производительность труда  - 43,12 млн. руб. / чел. Затраты на 1 руб. продукции составили 0,90 руб.

2007 г.:

Рентабельность товарной продукции - 8%. Рентабельность затрат – 7%.  Рентабельность основных средств – 8%. Показатели материало- и фондоотдачи - соответственно 1,77 и 1,1. Показатели материало- и фондоемкости – 0,56 и 0,91 соответственно. Производительность труда  - 41,5 млн. руб. / чел. Затраты на 1 руб. продукции - 1,01 руб.

Далее проведем сравнительный анализ деятельности предприятия за рассматриваемые периоды. Для этого мы составили матрицы относительных и индексных значений (таблицы 3.3, 3.4). Отметим наиболее значимые изменения.

В 2007 г. Рентабельность товарной продукции по сравнению  с 2006 г. снизилась на 8%, т.е в 2 раза. Также произошло существенное снижение рентабельности затрат - на 10%, т.е. она сократилась более чем в 2 раза. Аналогичное изменение произошло с рентабельностью основных средств. Сократились и показатели материало- и фондоотдачи на 0,31 и 0,13. Существенно возросли затраты на 1 руб. товарной продукции - более чем на 10%. Серьезные изменения произошли в фондоемкости прибыли, она возросла более чем в 2 раза. Такое же изменение произошло с трудоемкостью прибыли. По остальным показателям деятельности предприятия зафиксированы незначительные изменения.

Таким образом, мы можем заметить, что за 2007 год основные показатели эффективности существенно сократились. Для того чтобы определить причины этих изменений, проведем анализ влияния экстенсивных и интенсивных факторов на результаты деятельности предприятия.

 

 

 

 

 

 

		БП	ТП	С/С	МЗ	ОС	ФОТ	Ч
	Х	-11575	-2576	13273	10985	11651	2103,9	71
Балансовая прибыль, млн. руб.	-11575	Х	6,72	7,48	4,35	6,71	1,82	0,17
Товарная продукция, млн. руб.	-2576	-0,08	x	0,11	0,08	0,10	0,02	0,00
Себестоимость, млн. руб.	13273	-0,10	-0,12	x	0,03	0,00	-0,01	0,00
Материальные затраты, млн. руб.	10985	-0,18	-0,31	-0,09	x	-0,08	-0,04	-0,01
Основные средства, млн. руб.	11651	-0,11	-0,13	0,00	0,03	x	-0,01	0,00
Фонд оплаты труда, млн. руб.	2103,9	-0,36	-0,32	0,14	0,18	0,12	x	0,00
Численность, чел.	71	-3,46	-1,62	3,02	2,73	2,63	0,40	x

 

Таблица 3.3 – матрица относительных значений

 

		БП	ТП	С/С	МЗ	ОС	ФОТ	Ч
	Х	0,48	0,98	1,10	1,16	1,10	1,06	1,02
Балансовая прибыль, млн. руб.	0,48	Х	2,03	2,27	2,39	2,27	2,19	2,11
Товарная продукция, млн. руб.	0,98	0,49	Х	1,12	1,18	1,12	1,08	1,04
Себестоимость, млн. руб.	1,10	0,44	0,89	x	1,05	1,00	0,96	0,93
Материальные затраты, млн. руб.	1,6	0,42	0,85	0,95	x	0,95	0,92	0,88
Основные средства, млн. руб.	1,10	0,44	0,89	1,00	1,05	x	0,97	0,93
Фонд оплаты труда, млн. руб.	1,06	0,46	0,93	1,04	1,09	1,03	x	0,96
Численность, чел.	1,02	0,47	0,96	1,08	1,13	1,08	1,04	x

 

Таблица 3.4 – матрица индексных значений

 

 

 

 

Анализ и  оценка влияния экстенсивных и интенсивных  факторов на результаты деятельности предприятия

 

1. Анализ изменения товарной продукции в отчётном году за счет изменения численности рабочих, фондоотдачи и фондовооружённости.

 

ТП – товарная продукция, ЧР –  численность работников, Фо – фондоотдача, Фв – фондовооруденность.