Повышение финансовой устойчивости ОАО "Пензастрой"

    При немедленном погашении сумма  задолженности дебиторов уменьшится на 5205 тыс. руб. Это позволит предприятию получить дополнительную прибыль в размере 677,01 тыс. руб. или 11,28 – 7,52 тыс. руб. за каждый день сокращения сроков поступления средств на счета предприятия.

    Зависимость изменения долга дебиторов предприятию  и величины прибыли самого предприятия  от срока завершения оплаты по договору проиллюстрированы на основе данных в таблице 4.3. Здесь отражается тенденция, при которой увеличение договорных сроков поступления средств по расчетам сокращает эффект расчетных операций предприятия и дебиторов.

    Таблица 5.3 – Анализ результатов изменения сроков договора по оплате

                            дебиторской задолженности

 

    

Рисунок 5.1 – Изменение срока договора по оплате дебиторской задолженности

    Сумма уменьшения долга дебиторов за каждый день сокращения срока возврата платежей увеличивается с уменьшением срока оплаты. Таким образом, дебиторы заинтересованы не только в досрочном погашении долгов предприятию, но и в сокращении сроков расчета, что дополнительно повышает отдачу активов предприятия и сокращает убытки. Сумма дополнительной прибыли за каждый день сокращения сроков поступления средств на счета предприятия увеличивается при сокращении сроков поступления платежей от дебиторов.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5 ОРГАНИЗАЦИЯ И  УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ   
НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «ПЕНЗАСТРОЙ»

    Во  взаимоотношениях людей внутри организации существует иерархия – принцип структурной организации сложных многоуровневых систем, состоящий в упорядочении взаимодействий между уровнями в порядке от высшего к низшему.

    Каждый  из двух или более уровней выступает  как управляющий по отношению ко всем нижележащим и как управляемый, подчиненный по отношению к вышележащим. В иерархически построенной системе каждый уровень специализируется на выполнении определенного круга функций, причем на более высоких уровнях иерархии преимущественно осуществляются функции согласования, интеграции. Иерархия в организации систем необходима в связи с тем, что управление в них связано с получением, переработкой и использованием больших массивов информации. На нижних уровнях используется конкретная, охватывающая лишь отдельные стороны функционирования системы, информация, а на более высокие уровни поступает обобщенная информация, характеризующая условия существования всей системы, и принимаются решения, относящиеся к системе в целом.

    Организационную структуру предприятия можно  определить как совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента. Организационная структура систематизирует расположение отделов и служб предприятия и определяет их место в иерархии управления.

    Процесс формирования организационной структуры  включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

    Весь  этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям [4, с. 54]:

    Формирование  общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

    Разработка  состава основных подразделений  и связей между ними – заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно – целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

    Регламентация организационной структуры –  предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

    Когда требуется взаимодействие многих звеньев  и уровней управления, разрабатываются специфические документы называется – органиграммами [6, с. 98].

    Органиграммама  представляет собой графическую  интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и  входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Построение органиграммамы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций. Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

    Основные  факторы, определяющие тип, сложность, иерархичность организационной структуры, роль и место в управлении инновационного процесса являются [3, с. 76]:

    1. Масштаб производства и объема продаж;

    2. Номенклатура выпускаемой продукции;

    3. Сложность и уровень унификации производства;

    4. Уровень специализации;

    5. Степень развития инфраструктуры региона;

    6. Международная интегрированность организаций.

      Организационная структура предприятия  рассмотрена на рисунке 2.1.

    Из  рисунка 2.1 мы имеем возможность увидеть, что ОАО «Пензастрой» довольно большое предприятие, которое имеет все необходимые структурные подразделы для успешной работы как на отечественном рынке так и на зарубежных.

    Оптимизацию организационной структуры предприятия  предлагается проводить в соответствии с принципами функционального вида организационных структур. Этот вид представляется одним из наиболее оптимальных для предприятий, ориентированных на инновации, и даёт возможность организовывать управление и производственную деятельность в соответствии с конкретными функциями, которые необходимо выполнять каждому подразделению для достижения общей цели.

Предлагается  внедрить такую оргструктуру для  ОАО «Пензастрой» (рисунок 5.2) 

 

    

    

    

 

    

    В структуру управления предприятием ОАО «Пензастрой» внесено одно существенное изменение. Сферы управления предприятием реорганизованы и разделены на две основные группы: производственную и экономическую. Руководители подразделений, входящих в каждую из них должны координировать свои действии не только напрямую с генеральным директором, но и между собой. Это снимает с него лишний груз ответственности, но при этом предполагает возможность лучшей кооперации между отделами. Кроме того, внедряется должность заместителя генерального директора, в компетенцию которого переводятся малозначительные для производства и инноваций, но важные для предприятия отделы.

    Реорганизация иерархии подчинения в производственном секторе предприятия таким образом, как это показано на рисунке 5.2, даёт более логичные и обоснованные информационно-иерархические связи между отделами, что поможет повысить эффективность производства.

    Кадровые, экономические, финансовые, маркетинговые  и юридические вопросы на предприятии будут решаться в рамках второго управленческого направления. Отделы в этом направлении распределяются максимально функционально. Транспортный цех реорганизуется в отдел транспорта и логистики, что способствует снижению затрат предприятия и оптимизирует работу службы доставки. Юридическая служба становится самостоятельным подразделением, в её структуру внедряется управление объектами интеллектуальной собственности (ОИС), менеджер которого будет заниматься вопросами патентования, закупки лицензий, защиты ноу-хау и развитием гудвила предприятия.

    Понятие «директор» для какого-либо подразделения  на предприятии заменяется понятием «управляющий», что подразумевает под собой осуществление данным лицом функций организации и планирования работы подразделения, мотивации персонала и контроля над результатами и эффективностью работы.

    Приведенная структура не предполагает масштабной перестройки принципов управления предприятием, она не вводит абсолютно  новых подразделений, а лишь оптимизирует иерархические связи между подразделениями  и реорганизует потоки информации на предприятии с целью повышения их эффективности. В таком виде организационная структура предприятия представляется более логичной, взвешенной и обоснованной с точки зрения функциональных особенностей её единиц.

    Организационную структуру можно выбирать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды. Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления предприятием, ориентированным на инновации должен предусматривать:

    систематический анализ функционирования организации  и её среды с целью выявления  проблемных зон;

    разработку  генерального плана совершенствования  организационной структуры, инжиниринг, реинжиниринг;

    гарантию  того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

    последовательную  реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;