Повышение производительности труда на основе совершенствования управления

Поскольку управление носит информационный характер, то информация также представляет собой  результат действия, а следовательно, является "выходом" системы управления.

Кроме того, эффективность управления определяется эффективностью

 

функционирования и использования  каждого элемента системы управления -

 

рациональностью структуры, применением  научных, передовых методов 

 

управления, скоростью, полнотой информационного  обслуживания,

 

квалификацией управляющих кадров, их умением творчески подходить  к решению конкретных проблем  управления

 

_{2. Факторы повышения  эффективности управления}

_{2.1Правильная  организация труда}

 

Руководитель - это не только хороший специалист, но и организатор труда своих  подчиненных. Организовать работу других - это распределить между ними конкретные задания. Такая форма взаимоотношений  между начальником и подчиненным  называется делегированием полномочий. От того, на сколько руководитель владеет искусством делегирования полномочий зависит эффективность работы подчиненного ему подразделения и соответственно качество работы самого руководителя. По -нашему мнению, руководитель, не умеющий или не желающий использовать методы делегирования - не настоящий руководитель. Он должен научиться делать работу руками своих подчиненных. Делегировать можно ответственность и власть, но не нужно забывать, что если работа не будет сделана или будет сделана плохо, то наказание все-таки понесет руководитель данного подразделения как единоначальник.

Делегирование нужно использовать в следующих  случаях:

1) когда подчиненный  может сделать эту работу лучше,  чем руководитель. При этом не  нужно опасаться признания того, что подчиненные в чем-то лучше  разбираются. В этом нет ничего  страшного для репутации руководителя, тем более, что все равно никто не думает будто руководитель во всем без исключения разбирается лучше всех. Главное - умение с максимальной эффективностью использовать знания своих подчиненных;

2) когда чрезмерная  занятость не позволяет руководителю  самому заняться данной проблемой;

3) когда необходимо  высвободить время и силы, чтобы  заняться важными делами, имеющие  первостепенное значение. В это  время все остальные задачи  должны быть делегированы подчиненным.

Эффективность использования методов делегирования  зависит от того, удается ли руководителю избежать следующих ошибок:

1. Неумение  объяснять. От того, насколько  правильно подчиненный усвоит  первичную информацию, зависит, справится  ли он с заданием. Поэтому руководитель  после объяснения должен выяснить, все ли понял подчиненный. Если  при этом он задает вопрос: "Все ли Вы поняли?", то  можно быть уверенным, что последует  ответ: "Да, так как", если это  даже и не так, подчиненному  трудно будет признаться в  том, что он ничего не понял,  чтобы не подвергнуть сомнению  свои интеллектуальные способности  в глазах руководителя. Поэтому  лучше спросить: "Достаточно ли  ясно я Вам объяснил?"" Такая  формулировка вызовет ответную  реакцию и подчиненный может сказать: "Да, но кое-что я хотел бы уточнить".

2. Отказ от  использования обратной связи.  Руководителю нужно найти возможность  поприсутствовать на одном из  мероприятий, возложенном на подчиненного.

3. Ворчливость  руководителя по поводу неудовлетворения  от сделанной подчиненным работы  действует ему на нервы. Поэтому,  прежде чем высказать неудовольствие, следует сделать конкретные предложения по изменению ситуации.

4. Боязнь  уронить авторитет. Правдивое  признание руководителя, что он  чего-то не знает, не нанесет  сильного удара по его авторитету, зато если он скажет когда-либо, что ему известно единственное  приемлемое решение задач, то  ему легче поверят.

5. Потери  контроля над собой. Руководитель  никогда не должен терять контроль  над собой даже в тех (обязательно  редких) случаях, когда он устраивает  разнос подчиненных в целях  профилактики. [9.48]

Эффективность делегирования обеспечивается тогда, когда руководитель четко представляет себе, каких результатов он ждет от подчиненных и в какой форме  эти результаты должны быть достигнуты, а также в какие сроки. Исходя из этого, он должен организовать контроль, который наряду со строгой дисциплиной  является главной предпосылкой эффективного делегирования. Делегирование - это  не способ уйти от ответственности, это  форма разделения управленческого  труда, позволяющего повысить его эффективность, облегчающая работу руководителя. Но оно не снимает с него окончательного решения, т.е. той обязанности, которая  и делает его ответственным.

 

Структура организации  и разделение труда

 

Структура организации является существенным фактором качества управления, который  необходимо принимать во внимание, так как правильно подобранная  и четко функционирующая структура  существенно облегчает процесс  управления и повышает его эффективность[17,52].

Организационную структуру любой коммерческой фирмы  или органов с любым видом  деятельности следует рассматривать  с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность  и эффективность влияют:

действительные  взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в  должностных обязанностях;

действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

полномочия  и функции работников организации  на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана  такая рациональная структура, при  которой существует реальная и благоприятная  возможность достижения высокого уровня эффективности управления.

Структура организации  отражает сложившееся в организации  выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями  и объединение подразделений  в единое целое.

Структура организации - это логические взаимоотношения  уровней управления и функциональных областей, построенные в такой  форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации

Интеграция - это возможность скоординированных  действий множества людей.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда  работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет  место в крупных современных  организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут  сосредоточиться на обеспечении  своих собственных интересов, а  не на интересах организации в  целом[20,51].

Таким образом, можно сказать, что процесс интеграции представляет собой процесс достижения единства усилий всех подсистем организации для реализации ее задач и целей.

Единство  усилий повышает эффективность управления, не дает подразделениям организации  возможности тянуть ее в разных направлениях, распылять ее силы и возможности  и достичь общих целей организации.

Для того чтобы  достаточно эффективно интегрировать  организацию, руководство высшего  звена должно постоянно иметь  в виду общие цели организации  и столь же постоянно напоминать сотрудникам о необходимости  концентрировать свои усилия именно на общих целях. Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотрудник организации будет работать эффективно сам по себе. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему.

Закономерность  процесса интеграции состоит в том, что чем интегрированнее фирма, тем она успешней.

Для интегрированных  организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологию массового производства, подходят методы, связанные с разработкой  и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более  изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические  процессы и технологии выпуска отдельных  изделий, зачастую считают более  правильным проводить интеграцию путем  установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов  и проведения межотдельских совещаний.

Если интеграция подразумевает единство усилий и  целей, то процесс дифференциации, наоборот, подразумевает распределение этих усилий и целей внутри организации  между ее различными составляющими.

Дифференциация  должна быть максимальной в рамках таких организаций, чья деятельность основана на творчестве (например, НИИ),

Закономерность  процесса дифференциации заключается  в том, что чем сложнее окружение  организации, тем больше дифференциация.

Концентрация  производства и укрупнение фирмы  способствует дифференциации функций  между различными уровнями системы  управления.

Так, например, функции перспективного планирования, технического перевооружения целесообразно  решать централизовано на верхних уровнях  системы управления, а вопросы  оперативного управления в низовых  ее звеньях.

Дифференциация  проблем решаемых централизовано и  децентрализовано отражается на структуре  аппарата управления. Так, дифференциация разработки плановых показателей в  своё время привела к расширению экономических служб предприятия.

Непосредственное  отношение к процессам интеграции и дифференциации имеет специализированное разделение труда.

Для того чтобы  организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы  посредством вертикального разделения труда. Вертикальная схема представлена на рисунке 1.

Высший  уровень управления      Главный руководитель

Средний уровень управления      Руководители департамента (управляющие)

Низший  уровень управления      Руководители групп, бригад, участков

       Рабочие

Рисунок 1. Вертикальная схема разделения труда [28,67]

 

 

        Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, то есть в формальном смысле обладает большей властью и статусом. Вертикальная дифференциация связана с иерархией организации вглубь. Чем больше ступеней существует между высшим уровнем и оперативными работниками, тем более сложной является данная организация. Вертикальная структура состоит из уровней власти, построенных в иерархическом порядке. Власть распределяется по должностям и руководителям, занимающим эти должности. На рисунке показано также положение работников при вертикальной структуре. Цель рассматривается как ориентир для потока связей и власти.

Горизонтальная  дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными единицами. Чем больше в организации различных  сфер, требующих специализированных знаний и умений, тем более горизонтально  сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций и охватывает: определение  работы и определение взаимосвязи  между различными видами работ, которые  могут выполняться одним или  многими разными лицами. Горизонтальное разделение труда заключается в  том, что руководитель высшего уровня имеет прямой контроль над тремя  руководителями: руководитель среднего уровня (производства), руководитель среднего уровня (бухгалтерский учет) и руководитель среднего уровня (маркетинг). В свою очередь, РСУ (руководители среднего уровня) имеют прямой контроль над соответствующими РНУ (руководители низшего уровня), а те - непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию (это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации), в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения.

 

Высший уровень управления

Средний уровень 

Средний уровень 

Средний уровень 

Низший уровень

Низший уровень

Низший уровень

Низший уровень

Низший уровень

Низший уровень

Низший уровень

Низший уровень

Низший уровень

Рисунок 2. Схема горизонтальное разделение труда[2].

_{Ресурсы и технология}

 

Имеющиеся в  распоряжении организации ресурсы, их количество и качество являются значительным фактором качества управления. На возможности успешной деятельности фирмы оказывают влияние как  материальные, так и духовные ресурсы. Последние имеют очень большое  значение в предприятиях сферы обслуживания. При планировании или проведении необходимых мероприятий всегда следует определить наличие ресурсов, без которых нельзя, их осуществление  невозможно. После определения ресурсов необходимо сравнить имеющиеся ресурсы  с теми, которые нужны для воплощения планов в жизнь. Это даст реалистическую картину о возможностях. Задача руководства  организации - обеспечить возможность  осуществления планов, а вместе с  этим и непрерывность деятельности организации на ближнюю и дальнюю перспективу путем развития имеющихся ресурсов  и создания новых ресурсов.

На современном  этапе развития важнейшую роль для  функционирования организации и  играет информация. Очень важным фактором повышения эффективности управления является правильно построенная  и надежно функционирующая информационная система и применяющиеся современные  информационные технологии, которые  обеспечивают циркуляцию информации внутри предприятия и вне его, а также защиту данных, относящихся к коммерческой тайне.

Все предприятия  обладают огромным объемом данных и  накопленным практическим опытом. Сегодня  условием предпринимательского успеха становятся, прежде всего, знания - это  залог прибыльной работы. Экономическое  лидерство многих предприятий объясняется  главным образом приоритетом  в использовании информационных технологий. Современные информационные технологии, построенные на базе компьютерного  интеллекта, играют ключевую роль в  развитии предприятий.

Информационные  технологии управления − это методы и способы взаимодействия управляющей и управляемой подсистем строительного производства на основе использования современного инструментария[3].

Современный инструментарий для управления единым информационным полем во всём жизненном  цикле создания здания (сооружения) состоит из:

электронно-вычислительных машин,

системы коммуникаций и вычислительных систем,

банков данных и знаний,

программно-информационных средств,