Пути сокращения потерь рабочего времени при помощи фотографии рабочего времени, на примере ОАО «Ратон»

            Источник: собственная разработка на основе данных организации.

 

Изучим причины, вызвавшие нерациональные и излишние затраты, потери рабочего времени, установим действительно необходимые затраты с учетом объема работ, который мог бы быть выполнен работником в течение наблюдаемого времени при отсутствии излишних затрат и потерь рабочего времени.

При составлении нормативного баланса все нерациональные затраты и прямые потери рабочего времени исключаются, за счет этого увеличивается оперативное время. Подготовительно-заключительное время, время обслуживания рабочего места, время на отдых и личные надобности рассчитывается в процентах к полученному оперативному времени по соответствующим нормативам [10].

Таким образом предлагаю повысить производительность труда за счет устранения:

– организационно-технических неполадок,

– потерь, зависящих от рабочего,

– за счет устранения непроизводительной работы и всех потерь рабочего времени.

В результате проведенного анализа, видно, что менеджером отдела сбыта нерационально используется  оперативное время.

В результате сопоставления  фактических затрат времени с  нормативными были выявлены излишние и подлежащие сокращению затраты на перерывы, связанные с нарушением трудовой дисциплины (4,2 %), а также времени на отдых и личные надобности (2,7 %) (таблица 2.8).

В нашем примере возможное  повышение производительности труда  за счет устранения потерь и нерациональных затрат рабочего времени составит 30,3 %.

Условием сокращения потерь рабочего времени является обеспечение эффективного сочетания элементов производственного процесса – средств, предметов труда и самого труда. Этому будет способствовать высокий уровень организации рабочего места и его обслуживания, а так же устранение факторов оказывающих негативное влияние на эффективное использование рабочего времени.

Далее рассмотрим пути сокращения потерь рабочего времени для более рационального использования рабочего времени и увеличения производительности труда менеджера по продажам отдела сбыта ОАО «Ратон».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 ПУТИ СОКРАЩЕНИЯ ПОТЕРЬ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ В ОАО «РАТОН»

 

 

Разработка методов борьбы с причинами потерь времени предполагает, что в ходе предварительного анализа эти причины были выявлены. Для типичных причин существуют различные типичные способы борьбы с ними, однако следует помнить, что каждый конкретный случай индивидуален и необходимы индивидуальные подходы к каждой причине в каждом случае [15].

Условиям сокращения потерь рабочего времени является обеспечение  эффективного сочетания элементов производственного процесса – средств, предметов труда и самого труда. Этому будет способствовать высокий уровень организации рабочего места и его обслуживания, о так же устранение факторов оказывающих негативное влияние на эффективное использование рабочего времени, которые представлены ниже.

Факторы, оказывающие  влияние на использование эффективного фонда рабочего времени:

1. Наличие сверхплановых  необоснованных целодневных невыходов.

2. Неэффективное использование сменного времени в результате нарушений трудовой дисциплины, плохой организации обслуживания рабочих мест и других нарушений, приводящих к внутрисменным простоям.

3. Нарушение технологической  дисциплины, отвлечение работников  на выполнение непредусмотренной работы, что приводит к непроизводительным затратам рабочего времени.

4. Неритмичная работа производства, в результате отсутствия действенного календарно-оперативного планирования и учета производства, приводящего к недостаткам в управлении производством и непринятия своевременных мер к сглаживанию сезонных колебаний, что приводит к неравномерной загрузке рабочих и к потерям в производительности их труда.

Можно выделить большое  количество различных факторов, приводящих к потерям времени. Часть из этих факторов являются следствием неграмотных действий руководителя, часть происходят независимо от него, а часть связана непосредственно с личностью руководителя, однако на большинство из них руководитель имеет возможность повлиять или хотя бы снизить потери времени, происходящие из-за воздействия этих факторов. Рассмотрим эти группы факторов [15].

Причины, которые являются следствием неграмотных действий руководителя. К ним относятся бесплановость работы, плохо налаженный в организации обмен информацией, отсутствие четкого распределения работ по степени их важности, выполнение задач, которые вполне могут быть выполнены подчиненными, слабая мотивация труда. Руководитель может выявить эти факторы и попытаться их устранить каким-либо образом.

Причины, которые не зависят от руководителя. Это работа с корреспонденцией, большой поток рутинных дел, часто срочных, работа над которыми занимает много времени, а также «воры времени». Руководитель не может избавиться от этих факторов и может лишь попытаться максимально уменьшить их влияние на потери времени.

Причины, непосредственно связанные с личностью руководителя. Это постоянная спешка, постоянные доработки дома, суетливость. Чтобы снизить влияние этих факторов на рабочее время руководитель должен постараться измениться, иначе, эти факторы не позволят рационально использовать ему свое рабочее время. На мой взгляд, это самая серьезная группа факторов, так как чтобы эффективно управлять своим мнением, необходимо сначала измениться самому, а потом уже пытаться изменить окружающую действительность, а изменить самого себя – это очень тяжело, особенно человеку, который уже видит себя независимым, грамотным и зрелым во всех отношениях.

В целом для всех работников ОАО «Ратон» предлагаю следующие  направления улучшения использования рабочего времени:

– обеспечение оптимальной и равномерной загрузки исполнителя;

– оснащение рабочего места всем необходимым и его рациональное размещение;

– обеспечение всем необходимым бесперерывного трудового процесса;

– совершенствование приемов и методов труда;

– комплексное обоснование необходимых затрат труда;

– создание благоприятных условий труда и сохранения здоровья работающего;

– использование рабочих в соответствии с их способностями и квалификацией;

– соответствие количества и качества труда его оплате.

Все выше перечисленные условия могут прямо или косвенно повлиять на улучшение использования рабочего времени.

Проведя фотографию рабочего времени, предлагаю применить следующие методы сокращения потерь рабочего времени менеджера отдела сбыта ОАО «Ратон». Первым должен стать анализ использования временного ресурса. Анализ использования времени поможет выявить временные потери, показать сильные и слабые стороны практикуемого рабочего стиля. Такой анализ просто необходим, чтобы обратить внимание на что вообще расходуется время, сколько времени требует выполнение тех или иных дел, какие факторы стимулируют или ограничивают работоспособность.

Чтобы анализировать  проблему, нужен достоверный учет времени. Самый эффективный способ учета времени – это ведение записей. При использовании с этой целью компьютера предлагаю использовать такие программы как Visual TimeAnalyzer. С ее помощью можно сэкономить время и получить графическое изображение своей работы. Также расходуемое время можно учитывать в таблицах, в которых должны быть указаны следующие параметры: вид деятельности – для определения вида деятельности; время начала и окончания соответствующего вида деятельности; длительность соответствующего вида деятельности – для определения необходимого для данного вида деятельности времени.

Наиболее благоприятным  является ведение учета времени  в процессе работы, так как при учете времени «потом» можно забыть некоторые важные детали.

В процессе анализа выявляются сильные и слабые стороны использования временного ресурса. Для этого необходимо ответить на некоторые вопросы, такие как:

- была ли работа  необходима? (если более 10 % рабочего  времени было потрачено не  на необходимую работу, это говорит  о проблемах с определением  приоритетов);

- были ли оправданы  затраты времени? (если более 10 % рабочего времени составляли дела, затраты времени на которые не оправданы, нужно проанализировать причины, по которым расход времени был слишком велик и постараться учитывать их в будущей работе);

- было ли целесообразно  выполнение работы? (если более  10 % рабочего времени пошло на задачи, выполнение которых было нецелесообразно, значит нужно уделить внимание планированию, организации)

- был ли сознательно  определен временной интервал  для выполнения работы? (если более 10 % рабочего времени было потрачено на задачи, временной интервал выполнения которых определялся спонтанно, значит, существуют проблемы с планированием рабочего времени).

В результате анализа  выявляются «воры времени», различные ошибки использования рабочего времени, необходимо определить их причины, выработать методы борьбы с ними, наиболее подходящие для конкретного работника [6].

Так же возможно использование метода, помогающего эффективно использовать рабочее время как планирование времени. Планирование есть структурирование времени для наиболее хозяйственного его использования при достижении каких-либо целей и задач, стоящих перед работником ОАО «Ратон». Планирование может быть долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным.

Главное преимущество, достигаемое  путем планирования работы, состоит в том, что планирование приносит выигрыш во времени. Опыт показывает, что увеличение затрат времени на планирование приводит в конечном счете к экономии времени в целом.

Очевидно, затраты времени  на планирование не могут бесконечно увеличиваться, существует оптимум, после которого дальнейшее увеличение времени на планирование становится неэффективным. Не следует тратить на планирование более 1% общего планового времени [14].

Планирование всегда осуществляется исходя из целей. Основой  для любого планирования служит долгосрочная цель или долгосрочные цели. На основе долгосрочных целей устанавливаются цели среднесрочные и краткосрочные. Это происходит следующим образом: исходя из цели жизни или миссии организации, выделяются ряд подцелей, достижение которых должно способствовать достижению основной цели жизни. Это цели долгосрочного характера. В каждой из этих целей выделяется ряд подцелей, желательно по временному признаку (которые должны быть осуществлены в ближайшие годы), достижение которых должно способствовать достижению целей долгосрочного характера. Таким же образом на основе целей на год выделяются цели на месяц, декаду, день. Далее осуществляется анализ сильных и слабых сторон человека или организации, которые могут иметь отношение к достижению целей. Это делается для того, чтобы поощрять сильные стороны и работать над слабыми. Этот анализ служит основой для среднесрочного и краткосрочного планирования.

При этом желательно соблюдать  некоторые правила планирования.

1. Следует осуществлять  планирование в письменном виде. Чтобы план был не просто перечнем дел, которые необходимо выполнить за день, стоит его делать еще и мотивирующим инструментом – ориентировать его на результат. Например, писать в списке не «сделать то-то», а «то-то сделано», чтобы по окончанию дела можно было поставить рядом с это записью жирную галочку. Это одно из сильных мотивирующих средств.

2. Следует учитывать  результаты предшествовавшего анализа  использования рабочего времени. В процессе данного анализа выявляются ошибки, присущие данному руководителю в планировании своего рабочего времени и способы нейтрализации последствий этих ошибок.

3. Не следует планировать  полностью весь свой рабочий  день. Считается, что следует планировать  не более 60 % своего времени, а 40 % оставить незапланированным: 20 % непредвиденное время и 20 % спонтанное время.

4. Следует устанавливать  четкие временные нормы на  выполнение дел и решение проблем,  которые не допускали бы доделку  недоделанного и решение недорешенного  в незапланированное время. Если  эти дела и вопросы должны были быть решенными в запланированное время. Практика показывает, что на любое дело тратится ровно столько времени, сколько его есть в распоряжении, поэтому следует устанавливать четкие временные рамки, которые бы позволяли выполнить необходимое, и при этом не превышали необходимое для выполнения время.

5. Для решения вопроса о перепоручении дел следует разделить дела по степени их срочности и важности. При этом наиболее срочные и важные задачи следует решать немедленно. Важные, но не срочные можно отложить. Несрочные дела следует проранжировать по времени, необходимому для каждого из них и при появлении свободного времени можно заняться сокращением этого списка – для этого желательно всегда иметь его под рукой.

6. Следует регулярно  пересматривать планы, так как в виду постоянного изменения окружающей среды может оказаться так, что некоторые планы руководства организации и менеджера уже не будут соответствовать целям организации и соответственно будут нуждаться в корректировке.

7. Планы должны быть реалистичными и согласованными, причем согласованными не только друг с другом, но и с планами коллег, подчиненных, более высокого уровня руководства [16].

Сам процесс планирования заключаются в том, что формулируются  результаты и устанавливаются сроки, которые отводятся для их достижения. Результаты должны соответствовать целям.