Реформирование и реструктуризация предприятий

    Цель реформирования конкретного предприятия - создание внутренних (и, по возможности, внешних) условий для обеспечения стабильного функционирования и развития предприятия в гармоничном эволюционном

взаимодействии с социально-экономической, технологической и природной средой.

    Соответственно, критерии результативности процесса реформирования должны отражать:

     1. Степень оптимальности сети функционирующих предприятий (в том числе по таким признакам, как доля предприятий - производителей не пользующейся спросом продукции; наличие предприятий, имеющих задолженность перед бюджетом или кредиторами; наличие излишних посреднических звеньев между предприятиями - производителями и потребителями продукции; доступность информации о производителях, поставщиках и потребителях продукции и др.);

     2. Эффективность функционирования предприятий, в том числе положение предприятий на товарных, финансовых и фондовых рынках и его динамику, степень результативности использования ресурсов;

     3. Потенциал развития предприятий, в том числе инновационный и предпринимательский потенциал;

     4. Степень удовлетворения потребностей экономики за счет товаров и услуг отечественных производителей.

    Состав, объем и последовательность преобразований определяются в соответствии с результатами анализа состояния дел на каждом предприятии. Но все же имеются несколько общих для большинства предприятий промышленности проблем, которые придется решать почти всем. Это относится прежде всего к внедрению стратегического планирования на предприятиях, повышению эффективности корпоративного управления, перестройке организационно-производственной структуры предприятия.

Достичь такого состояния предприятий возможно только на основе создания эффективного менеджмента на них. Конкретная программа по реформированию предприятия принимается его собственником (для государственных унитарных предприятий — уполномоченным органом исполнительной власти, для коммерческих организаций — общим собранием их учредителей). Набор мероприятий для реформирования составляется с учетом как наличия правовых актов по деятельности предприятий различных видов (к примеру, это можно сказать о передаче независимому регистратору ведения реестра акционеров для акционерных обществ; о проведении реструктуризации задолженности по платежам в бюджет и др.), так и с учетом особенностей их функционирования, уровня развития и соответствия современным требованиям тех или иных компонентов его менеджмента.

    В условиях преимущественного развития корпоративной организации предприятий (акционерные общества различных видов, холдинги, концерны, финансово-промышленные группы и т.д.) речь идет, прежде всего, о приведении в соответствие корпоративных интересов и менеджмента.

Реформирование должно предусматривать следующее:

Во-первых, более четкое перераспределение ответственности и полномочий между учредителями и руководителями предприятия.

Во-вторых, установление ответственности руководителей за:

• сохранность и целевое использование имущества предприятия;
• финансово-хозяйственные результаты деятельности предприятия;
• результаты заключенных сделок с аффинированными или заинтересованными лицами и структурами;
• задержку передачи реестра акционеров независимому регистратору;
• разглашение коммерческой тайны;
• нарушение условий контракта.

Достижение этого возможно как за счет уточнения соответствующих положений в контрактах, заключаемых с руководителями предприятий, так и в уставах предприятий.

В-третьих, система менеджмента включает исполнение следующих функций:

• маркетинг и изучение внешней среды функционирования предприятий, в том числе нормативно-распределительных документов на государственном уровне, выработка стратегической структурной, инвестиционной и ценовой политики;
• стратегическое и оперативное планирование производственно-хозяйственной деятельности на уровне предприятия и отдельных подразделений;
• аналитические функции, обеспечивающие анализ финансовой устойчивости и конкурентоспособности; анализ внутренних производственно-хозяйственных резервов отдельных подразделений предприятия;
• документальные "функции, обеспечивающие фиксирование учета всех сфер и деятельности подразделений предприятия;
• снабженческо-сбытовые функции;
• координирующие функции, обеспечивающие слаженную работу различных сфер деятельности и всех подразделений предприятия;
• организационно-распорядительные функции, обеспечивающие научную организацию труда и руководство всеми сферами деятельности и подразделениями предприятия;
• контрольные функции, обеспечивающие мониторинг и контроль за результатами деятельности всех сфер и подразделений предприятий и исполнение принимаемых решений.

Успешность в достижении соответствия между корпоративными интересами (собственники, акционеры, работники) и менеджментом (руководители), как показывает зарубежная практика, также зависит от развитости правовой базы корпоративного управления. В связи с этим важно, чтобы государство обеспечило:

• совершенствование корпоративного законодательства в направлении создания механизма, обеспечивающего систему сдерживающих и уравновешивающих компонентов в составе интересов менеджмента, трудового коллектива и акционеров, в том числе баланс между интенсивностью дезинтеграционных процессов в промышленности и процессов промышленной и финансово-промышленной интеграции;
• создание и реализация механизма учета общественных интересов в принятии решений на предприятии и контроля общества за соблюдением этих решений через права внешних акционеров, механизмы формирования и ответственности совета директоров;
• равноправное конкурентное развитие трех основных секторов народного хозяйства: предпринимательского, включающего предприятия 1-го и 3-го типов; коллективного (предприятия 2-го и 4-го типов) и государственного;
• возможности эволюционного перехода предприятий от одного типа к другому.

    Говоря об усилении трудовой мотивации работников предприятий на основе владения акциями, следует заметить, что на практике это никак не сказывается в силу получения малых дивидендов и правовой необеспеченности прав акционеров.

Вместе с тем реформирование менеджмента предприятия должно увязываться с созданием такого механизма хозяйствования предприятия, который обеспечивал бы его саморазвитие. Опыт успешно функционирующих предприятий свидетельствует о том, что механизм хозяйствования должен состоять из элементов, позволяющих:

• производить на основе должного учета оценку расходов и доходов от производства и реализации продукции;
• осуществлять целенаправленное развитие производственной

базы;

• обеспечивать увязку всех звеньев производственной и хозяйственной деятельности с целью получения максимально возможной прибыли при высоком уровне доходности предприятия и выпускаемой продукции;
• создавать стимулы (материальные и социально-экономические) к высокопроизводительному труду.

Итогом реформирования предприятия должно стать установление его миссии, т.е. что и в каких количествах оно производит, и определение его основных целей и направлений развития. Это делается на основе разработки стратегии развития предприятия. Стратегия также включает в себя:

• регион или территорию, на которую направлен сбыт продукции, степень географической дифференциации этого сбыта;
• долю рынка, которую предполагается занять;
• группу потребителей, на которую направлен сбыт продукции.

    В целом направленность реформирования можно представить в виде схемы (см. схему 1). Из изложенного следует, что превращение предприятия в ходе его реформирования в эффективного хозяйствующего субъекта по существу означает его превращение в жизнеспособную, саморазвивающуюся промышленную структуру. При этом реформирование предприятий должно происходить с учетом имеющейся внутриотраслевой конкуренции. Это означает, что необходимо определить, какую модель развития выбирает предприятие по отношению к своим конкурентам — пассивную или активную, принадлежит к группе развивающихся или кризисных предприятий. Результаты реформирования предприятия следует оценивать с позиции полученного уровня адаптации предприятия к сложившимся и развивающимся экономическим условиям. В то же время этого не произойдет, если реформирование не будет увязываться с повышением эффективности внутреннего потенциала предприятия путем ликвидации неэффективных производств, подразделений, внедрения прогрессивных и ресурсосберегающих технологий и т.д. Это достигается путем реструктуризации предприятия, которая представляет собой частный случай его реформирования (схема 1). 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
    
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Схема 1. Общая схема проведения работ по реформированию промышленных предприятий 
 
 

Оценка эффективности реформирования предприятия

  Реформирование предприятий представляет собой необходимое условие эффективного их вхождения в рыночную систему хозяйствования и, следовательно, требует соответствующей оценки успешности его проведения. В силу того что оно затрагивает многие аспекты деятельности предприятий, то его оценка должна происходить на основе ряда критериев и показателей. Исходя из обобщения опыта преуспевающих отечественных и зарубежных предприятий, предлагается оценку эффективности реформирования проводить по четырем группам критериев, характеризующих наиболее существенные стороны деятельности

предприятия. Ими являются: первая группа критериев — по оценке производственной и воспроизводственной активности предприятий, вторая группа — по оценке их финансового состояния, третья группа — по оценке

социального развития и четвертая группа критериев касается оценки

организации системы управления и учета на предприятии.

  Каждая из этих групп состоит из показателей, характеризующих с количественной стороны результаты отдельных аспектов деятельности предприятия (табл. 1).