Реформирование и реструктуризация предприятий

эффективно  ими воспользоваться, то есть четко  представляют, на какие именно цели наиболее целесообразно направить  инвестиции. Но даже у этих предприятий  возникают проблемы.

    Одна из них обусловлена несоответствием представлений об инвестиционной привлекательности у руководителей отечественных предприятий и западных инвестиционных компаний. Во-первых, это предприятие должно быть успешным в прошлом, что подтверждается балансами за последние два-три года, выполненными в международных стандартах отчетности.

    Во-вторых, это предприятие, которое знает, как продавать то, что оно производит, доказательством чего является грамотно составленный бизнес-план.

    В-третьих, это предприятие, обладающее сильной командой менеджеров.

    И, наконец, четвертое, это динамичное, эффективное управление, которое просто немыслимо без современных информационных систем управления. Настолько быстрым сегодня стал способ освоения новых видов продукции, настолько много сегодня финансовых ресурсов у серьезных компаний для вывода их продуктов на рынок и настолько сильны сегодня каналы продвижения, что ваш инвестиционный проект, начавшись, может быть резко остановлен такими изменениями на рынке.

    Если же компания обладает всеми перечисленными преимуществами, она становится инвестиционно привлекательной. И мне кажется, что XXI век - это именно то время, когда самой главной характеристикой конкурентоспособности и будет способность предприятий конкурировать в борьбе за инвестиции.

    Для каждого из них существуют эффективные технологии выхода из сложившихся ситуаций.

    Безусловно, предприятиям, которые нуждаются в реформировании, надо помогать. Сами они очень долго будут выходить из кризисной ситуации, и неизвестно, насколько успешным будет результат.

    Скорее всего, самостоятельно предприятие не сможет стать конкурентоспособным. Причин здесь много - это и отсутствие квалифицированных кадров, это и нехватка опыта и знаний, это и нежелание конфликта. Ведь реформирование - это всегда конфликт. Конфликт, связанный с увольнением людей, с которыми ты работал многие годы и которые сейчас не соответствуют предъявляемым к ним требованиям. Это конфликт с собственниками, потому что зачастую реформирование проходит вместе с реструктуризацией собственности. Это и конфликт с кредиторами. Это еще масса нежелательных явлений, которыми сопровождается реформирование предприятия. Но самой главной проблемой является отсутствие необходимых финансовых средств для оздоровления экономики предприятия.

    К тому же российское законодательство недостаточно регулирует процесс реформирования как на федеральном, так и на региональном уровне.

    Например, на сегодняшний день отсутствует статус реформируемого предприятия, что вызывает большое количество проблем. Предприятие может разработать замечательный план реформирования и начать его выполнять, но в это время против него могут возбудить процедуру банкротства. И окажется, что все потраченные деньги на разработку плана и на первые шаги реформирования потрачены впустую.

    Можно назвать еще достаточно много проблем, которые, к сожалению, в силе решить только федеральная или региональная власть.

    Сегодня государственные органы работают над решением этих проблем. Так, в 1997 году было принято постановление правительства "Концепция реформирования предприятий и иных коммерческих организаций". Хорошее постановление, достаточно много методических рекомендаций, но, к сожалению, там не прописана процедура, как сделать процесс реформирования массовым, поставив его на поток. В этом постановлении отсутствует вертикаль управления, то есть не сказано, кто в государстве и в каких объемах отвечает за проведение реформирования предприятий.

    Поэтому пока случаи успешного реформирования предприятий в целом по стране крайне редки. По данным Федерального центра реформ, на сегодняшний день на деньги международных институтов в России реформировано всего 28 организаций.

    Дума приняла решение о статусе реформируемого предприятия и ввела налоговые льготы для этой категории. Были созданы Центр поддержки реформирования и Комиссия кредиторов, цель которых заключалась в рассмотрении планов реформирования и предоставлении отсрочек по платежам. Были также разработаны и утверждены регламенты по реформированию, в которые вошли обследование предприятия, заявки на реформирование, обучение, разработка плана реформирования, доклады и подготовка отчетов по отдельным этапам работы. Помимо этого были разработаны структуры плана реформирования, в которых выделялись краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели и мероприятия, рассчитанные на полтора-два года и обязательно содержащие в себе блок мероприятий, свидетельствующих о высокой роли информационных технологий в этом процессе. Цель информационных технологий - сделать процесс реформирования необратимым.

Наконец, были разработаны типовые показатели, на которые предприятие должно ориентироваться в ходе реформирования - это рост оборота, маржинальной прибыли, уменьшение долгов по зарплате, уменьшение доли бартера в текущих операциях. Для проведения этих работ были приглашены как московские, так и местные консалтинговые компании. С ними была достигнута договоренность, что оплата труда консультантов будет зависеть от результатов реформирования. Это очень важный пункт, потому что без него предприятие не может начать реформирование в условиях постоянного финансового дефицита. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3

Пути улучшения процесса реформирования

и реструктуризации предприятий

    Отечественные предприятия нуждаются в современных производственных технологиях, обеспечивающих высокорентабельное производство продукции постоянно обновляющегося ассортимента. Для решения этой задачи требуются управленческие решения, базирующиеся на новых методах и приемах управления. Востребованность гибкого производства, информированность о себестоимости продукции, ценах - необходимые условия в конкурентной борьбе за рынок сбыта, за потребителя, а следовательно, за качественную работу.

     По моему мнению, для поддержания стабильности продовольственного обеспечения страны предусматривается сконцентрировать усилия на проведении структурной и эффективной внешнеэкономической политики, направленной на реструктуризацию неэффективных и убыточных предприятий пищевой промышленности.

    На основе изученных данных можно сделать вывод, что одной из действенных мер по преодолению кризисных ситуаций и обеспечению роста в реальном секторе экономики надо считать реструктуризацию хозяйствующих субъектов.

    Реструктуризации и модернизации подлежит огромное количество простаивающих производственных мощностей, принадлежащих находящимся в полубанкротном состоянии предприятиям (45% предприятий работают сейчас в убыток).

    Несмотря на то, что в каждом конкретном случае наилучший способ реструктуризации предприятия уникален, и предложить эталонную форму преобразований невозможно, в этой связи я хочу сделать ряд общих предложений:

    1. Необходимо укрупнение типичной компании. В подавляющем большинстве случаев старые предприятия слишком малы даже как "производственные площадки". Поэтому новые компании должны включатьнесколько (по крайней мере, три – пять) предприятий.

    2. Cоздание новой финансовой и управленческой инфраструктуры.  Большинство  "старых"  предприятий не в состоянии эффективно осуществлять функции планирования выпуска, обслуживания финансовых потоков, маркетинговой деятельности. Именно поэтому так часто в пищевой промышленности новые компании создаются по инициативе торговых предприятий (трейдеров), или, по крайней мере, при условии включения трейдера, обладающего навыками коммерческой деятельности, в состав новой компании.

    3. Приобретение бренда или товарного знака либо, по крайней мере, использование возможности работать под чужим товарным знаком.

    4. Изменение ассортимента выпуска предприятия. Как правило, для отдельного предприятия как торговой площадки речь идет о сокращении числа производимых изделий – специализации. Недостатком такой стратегии служит существенное повышение риска. Для того, чтобы компания как единое образование приобрела достаточную устойчивость на рынке в условиях неопределенности и колебаний спроса, должен быть обеспечен достаточный уровень диверсификации выпускаемой продукции. Этот факт служит дополнительным аргументом в пользу укрупнения  "новых компаний" по сравнению со старыми "производственными площадками". В рамках одной производственной площадки – если она невелика – целесообразно сокращать ассортимент и наращивать  выпуск  отдельных видов   продукции, стремясь полностью использовать эффект масштаба, достичь минимально эффективного выпуска и производить продукцию с наименьшими издержками, а в рамках компании в целом – диверсифицировать продукцию, распределяя ассортимент между отдельными производственными площадками.

    5. Пересмотр каналов сбыта продукции и форм расчетов за поставляемую продукцию. Здесь еще сложнее выделить общие черты реструктуризации каналов сбыта. В ряде случаев предприятия развивают собственную сбытовую сеть (естественно, когда речь идет о достаточно крупных компаниях). В ряде случаев укрупняется объем поставок и меняется состав поставщиков. Обычно успешно реструктуризирующие систему сбыта предприятия вводят системы сбыта, стимулирующие поставщиков (существенные скидки в зависимости от объема поставок, от сроков оплаты продукции, от обязательств сбытовой компании по продвижению продукции и т.д.). Количество тарифных планов при реализации продукции может достигать нескольких десятков.

    6. Реструктуризация каналов поставки сырья. В ряде случаев компании включают поставщиков сырья во вновь создаваемую организационную структуру на правах подразделений. Этот процесс имеет как положительные, так и отрицательные потенциальные последствия. Потенциальные положительные последствия – возможность непосредственно контролировать качество сырья, ритмичность поставки сырья, соответствие характеристик сырья специфическим требованиям рынка к конечной продукции и т.д. Судя по текущим изменениям в структуре "новых компаний", в настоящее время потенциальные положительные эффекты от включения поставщика сырья в структуру компании даже переоцениваются, равно как и недооцениваются потенциальные отрицательные эффекты. Потенциальные отрицательные эффекты связаны с тем, что при прочих равных условиях руководство подразделения в составе компании имеет меньшие стимулы к снижению издержек и совершенствованию выпуска, нежели отдельная компания, конкурирующая с другими продавцами на рынке (другое дело, что в российских условиях конкуренция существенно искажена, и даже на рынке с большим количеством продавцов компании могут принимать решения в условиях искаженных импульсов). Именно поэтому, например, в странах Прибалтики в ходе реорганизации молочных предприятий, как правило, поставляющие молоко подразделения продавались. Принимая молоко у отдельных фермеров, предприятия оказались в состоянии обеспечить более жесткий контроль качества сырья. В России в большинстве отраслей пищевой и легкой промышленности тенденции развития организационной структуры предприятий – противоположные, продолжают формироваться холдинги, в ряде случаев ранее самостоятельные сельскохозяйственные предприятия должны включаться в компанию на правах самостоятельного подразделения.

    Внутренняя реструктуризация деятельности предприятий, перестройка внутренней организационной структуры, изменение состава менеджеров и системы их подчинения, введение системы внутреннего контроля издержек, стимулирующих контрактов для работников и менеджеров, реструктуризация занятости (включая сокращение персонала) и т.д.

    Хочу отметить, что инициатором и организатором процесса реструктуризации в подавляющем большинстве случаев выступают частные предприниматели. Инициатором может быть и собственник/руководитель промышленного предприятия, и собственник/руководитель торговой компании, и даже в отдельных случаях – руководитель сельскохозяйственных предприятий. Однако роль исполнительных органов власти в процессе реструктуризации деятельности предприятий чрезвычайно высока. Причем объективно исполнительные органы играют не только положительную, но и отрицательную роль в этом процессе.

    В ряде случаев региональные органы власти создают препятствия реструктуризации предприятий в форме их включения в более крупные объединения, опасаясь снижения налоговых поступлений в региональные бюджеты. В частности, велики опасения того, что, пользуясь трансфертным ценообразованием, интегрированные компании смогут оптимизировать налоговую нагрузку в ущерб наполнению региональных бюджетов.                                                     Процессы реструктуризации каналов поставки и сбыта также часто вызывают противодействие региональных органов власти, особенно когда речь идет о переключении каналов сбыта на фирмы с межрегиональным масштабом деятельности или зарегистрированные в других регионах.

    С учетом вышесказанного основными направлениями совершенствования проводимой политики должны служить:

    1. Поощрительное отношение к реорганизации предприятий, в том числе к слияниям и поглощениям, укрупнению предприятий, присоединению предприятий к сбытовым и маркетинговым сетям.

    2. Установление универсального срока исковой давности в три года по всем сделкам (а также по всем уголовным и административным статьям, связанным с этими сделками) в целях защиты интересов добросовестных приобретателей реорганизуемых имущественных комплексов и юридических лиц.

    3. Внесение необходимых уточнений в инвестиционное законодательство (предоставление инвесторам, осуществляющим долгосрочные проекты, гарантий от неблагоприятного изменения налогового и иного экономического законодательства, законодательства о пользовании недрами, контролируемых государством цен и тарифов).