Совершенствование ассортиментной политики ОАО «Железногорский хлебозавод»

      Часть же товаров, относящихся к группе CZ (хлебушек «Постный», хлеб «Старорусский», слойка «Лакомка», сухари панировочные, батон «Подмосковный», стойка «Талдомская» и слойка «Лакомка» с начинкой), можно безболезненно выводить из ассортимента, а другую часть нужно регулярно контролировать, так как именно из товаров этой группы возникают неликвидные или труднореализуемые товарные «пасы, от которых компания несет потери.

      В заключение можно выделить следующие  преимущества использования совмещенного АВС- и XYZ-анализа6 повышение системы эффективности управления товарными ресурсами; повышение доли высоко прибыльных товаров без нарушения принципов ассортиментной политики; выявление ключевых товаров и причин, перераспределение усилий персонала в зависимости от квалификации и имеющегося опыта. 

3.2 Рекомендации по  совершенствованию  товарного ассортимента

      Существующие  в настоящее время методы определения  перечня наименований и соответствующих  объемов продаваемых товаров  с некоторой долей условности можно разделить на две группы:

• классический (традиционный) подход;
• решение на основе маржинальной прибыли.

      Классический, традиционный подход предполагает нахождение оптимального ассортимента товаров  по критерию максимизации прибыли. Этот метод частично используется при  планировании ассортимента в ОАО  «Железногорский хлебозавод». При этом используются методы линейного программирования, в частности, симплекс-метод.

      Так, в процессе анализа ассортимента мы выяснили, что наибольшую часть  прибыли торгового предприятия  составляет прибыль от реализации таких  товаров, как батон «Нарезной», батон «Сеймский», хлеб «Донской» формовой, хлеб «Донской» подовый, батон «Дорожный» (72,32%). Также существенную часть прибыли приносят продажи хлеба "Донского» подового, хлебца «Отрубного», батона «Бутербродного», батона «Колосок»,  хлеба «Пшеничного» из муки 1 сорта (23 и 20% соответственно). Согласно данной методике, продажи таких товаров, как  хлебушек «Постный», хлеб «Старорусский", слойка «Лакомка», сухари панировочные, батон «Подмосковный»,  слойка «Талдомская», слойка «С повидлом» необходимо сокращать, так как вклад этих ассортиментных групп в общую прибыль предприятия незначителен.

      С математической точки зрения такая  постановка задачи абсолютно верна, но с экономической она не может  быть признана правильной, по крайней  мере, по двум причинам. Во-первых, этот подход подразумевает, что прибыль  зависит исключительно от внутренних ресурсов предприятия, что справедливо  только при прочих равных условиях. Рынок в этом случае не учитывается.

      Во-вторых, традиционный подход не учитывает различное  поведение постоянных и переменных издержек при изменении объема продаж [21, с.89]. Исходя из поведения себестоимости, известно, что величина прибыли, как и себестоимость, изменяется с изменением объема производства (продаж), и поэтому исчисленный оптимальный вариант на основе прибыли для одного объема может быть не оптимальным при реальной прибыли.

      Допустим, что покупательский спрос позволяет  увеличивать продажи хлебобулочных  изделий на 22% и руководитель отдела сбыта на основе использования методики максимизации прибыли решает полностью исключить невостребованные на рынке изделия из ассортиментного перечня как малорентабельный товар. Высвободившуюся сумму оборотных средств он решает направить на увеличение производства товаров категории А, как наиболее прибыльного товара, надеясь тем самым получить большую прибыль. Валовая маржа до принятия такого решения составляла 25036,54 тыс. руб. в год,  как предложено в таблице 5. 

Таблица 9 – Валовая маржа по ассортиментным группам и в целом по ассортименту до принятия управленческого решения       

тыс. руб.

Категория А	Категория В	Категория С	Категория X	Категория Y	Категория Z	Всего
1265,30	5546,80	9225,38	2506,98	4943,10	1548,98	25036,54

Источник: собственная разработка автора 

      После исключения ассортиментных групп: категории С и категории Z из ассортимента высвобождение оборотных средств составит 12541 тыс. рублей. На эту сумму можно выпустить дополнительно 19 т. продуктов категории А. Количество проданных в год товаров возрастет в таком случае. Выручка составит 71192,82 тыс. руб. Переменные издержки составляют 1,88 тыс. руб. на один набор, а на весь объем – 1,88*1587 = 2983,56 тыс. руб. Валовая маржа в результате по продажам хлебобулочных изделий 1 категории составит 11870,76 тыс. рублей. А в совокупности по ассортименту – 24867,64 тыс. руб.

      Таким образом, при исключении товаров, входящих в категории С и Z, из ассортимента в целях увеличения прибыли от продаж других видов товаров ассортиментного перечня прибыль не только не увеличивается, а снижается. Следовательно, управленческое решение о снятии с продаж гостиничной мебели и мебели для прихожих будет неверным.

      Второй  подход к решению ассортиментной задачи основан на системе «директ-костинг». Сущность системы состоит в организации раздельного учета переменных и постоянных затрат и использование его преимущества в целях повышения эффективности управления. Название «директ-костинг» или «директ-кост», введенное в 1936 году Д. Харрисом, означает учет прямых затрат [10, с. 455].

      Методики  управления ассортиментом предприятия, основанные на системе «директ-костинг», в качестве критерия финансовой привлекательности продаж того или иного вида товара используют не прибыль от ее реализации, а показатель, рассчитываемый как разница между ценой изделия и его переменными затратами (валовая маржа или маржинальный доход). Вышеприведенный пример наглядно иллюстрирует как различаются классический подход и подход на основе «директ-костинга».

      Проблему  формирования ассортимента необходимо рассматривать с учетом всех трех переменных – целей бизнеса, его  ресурсов и внешних условий. Поскольку  существующие методики ориентируются  только на первую из них, то возникла потребность  создать комплексную методику, учитывающую  все переменные [10, с. 462].

      Для этого имеет смысл ввести новый  показатель – коэффициент адекватности рынку. Он характеризует степень  приближения анализируемого товара к некоему эталонному образцу, который  по своей сути будет соответствовать  наиболее конкурентоспособному на рынке  изделию.

      Он  может быть определен по формуле:

       ,     (5)

где  и – нормативные и фактические значения показателей, принятых для расчета;

      n – количество показателей, принятых для расчета.

      Интерпретация показателя уровня адекватности рынку  следующая: данная позиция ассортимента тем больше развита и тем более  эффективна для предприятия, чем  ближе значение ее показателя адекватности рынка к эталону [11, с.312].

      Рассматривая  динамику уровня адекватности за определенный период времени, можно определить, ухудшаются или улучшаются показатели конкретного  товара или ассортиментной группы, оценить их значения по отношению  другим товарам (ассортиментным группам). Это даст возможность выявить  лидеров и аутсайдеров ассортимента и предпринять корректирующие действия, в зависимости от стадии жизненного цикла.

      Учитывая, что коэффициент адекватности рынку  по своей сути характеризует степень  приближения продукции предприятия  к некому эталонному образцу ассортимента, который наилучшим образом соответствует  целям бизнеса, ресурсам предприятия  и факторам внешней среды, можно  считать, что чем ближе к единице  коэффициент адекватности рынку  по каждой ассортиментной позиции предприятия, тем более устойчиво оно функционирует.

      При принятии решения о новом товарном направлении, оно более перспективно для предприятия, если у него высокий  коэффициент адекватности рынку. И  чем ниже коэффициент адекватности, тем быстрее у предприятия  возникнут проблемы, которые приведут к необходимости замены товарного  направления, инвестирования в новые  технологии или отказа от его продажи [11, с. 318].

      Таким образом, используя опыт руководителей  и специалистов в совокупности с  предложенным комплексным показателем, можно сформировать такую структуру ассортимента, при которой предприятие будет функционировать достаточно устойчиво.

      Эффективная реализация предложенной методики возможна только при наличии в организации  системы раздельного учета постоянных и переменных расходов. Данную систему  лучше всего строить на основе создания центров ответственности  за формирование соответствующей категории  затрат.

      Опыт  зарубежных предприятий хлебобулочной  промышленности свидетельствует о  том, что чаще всего центры ответственности  классифицируют по объему полномочий и обязанностей соответствующих  менеджеров, а также по функциям, выполняемым каждым центром.

      Центр затрат представляет собой подразделение  внутри предприятия, руководитель которого отвечает только за затраты. Как правило, центр ответственности за затраты  связан с выполнением определенных функций, не имеющих четко выраженного  измерителя объема деятельности. Центры затрат могут входить в состав других центров ответственности  или существовать обособленно.

      В ОАО «Железногорский хлебозавод», который отличается небольшими размерами, лучше формировать центр затрат, входящий в состав другого центра ответственности. При этом центр затрат будет входить в центр ответственности по ассортименту – отделу сбыта.

      Сводный учет постоянных и переменных расходов будет вестись в отделе сбыта. Также необходимо назначить ответственные  службы за формирование тех или иных затрат.

      Таким образом, методы управления ассортиментом  в ОАО «Железногорский хлебозавод» содержат недостатки и требуют совершенствования. Это касается в первую очередь финансового обоснования ассортимента. Традиционный подход, использующийся при обосновании ассортимента, основывается на принципе максимизации прибыли. Основные его недостатки заключаются в том что, при его использовании практически не учитываются рыночные факторы, а также различное поведение постоянных и переменных издержек при изменении объема продаж. Предложенный метод «директ-костинга» является более подходящим в этих условиях и исключает данные недостатки. Он учитывает цели бизнеса, его ресурсы и внешние условия. Для учета последних в методике «директ-костинга» используется показатель адекватности рынку. Он характеризует степень приближения анализируемого товара к некому эталонному образцу, который соответствует наиболее конкурентоспособному на рынке изделию.

      Данная  методика эффективна только при наличии  в организации системы раздельного  учета постоянных и переменных расходов, которую лучше всего строить на основе создания центров ответственности за формирование соответствующей категории затрат внутри организации.

      Предложенная  методика поможет сформировать такую  структуру ассортимента, при которой  предприятие будет функционировать  достаточно устойчиво. 

3.3 Оценка эффективности  предложенных мероприятий 

по  совершенствованию  ассортимента

      Основное  внимание уделялось изучению мнений и предпочтений конечных потребителей - покупателей хлеба и хлебобулочных  изделий города Курска. В ходе проводимых исследований было опрошено 19% населения  города. Выборка опрашиваемых осуществлялась методом случайного отбора, с обеспечением представительства в ней различных социальных и возрастных групп.  В анкетировании принимали участие люди разного социального положения, пола, возраста и с разным уровнем среднемесячного дохода. Было опрошено: 21,1% студентов, 45,5% служащих, 14,4% рабочих, 4,4% предпринимателей, 11,1% пенсионеров, 5,5% домохозяек, 1,1% безработных. Для выявления мнения потребителей об ассортименте рынка хлеба и хлебобулочных изделий было проведено анкетирование покупателей города, результаты которого видны на таблице 9.

       

Таблица 9 – Оценка потребителями ассортимента рынка хлеба и

хлебобулочных изделий города Курска

  

Наименование  оценки	Количество  опрошенных покупателей, чел.	Удельный вес  покупателей в общем, числе опрошенных, %
Очень широкий	52	57,7%
Широкий	4	4,4%
Ограниченный	28	31,1%
Узкий	6	6,6%

Источник: собственная  разработка автора 

      Следовательно, при благоприятной в целом  ситуации по ассортименту представленных на рынке хлеба и хлебобулочных изделий 37,7% опрошенных потребителей считают необходимым его дальнейшее расширение.