Стратегический анализ развития мясоперерабатывающего предприятия Республики Мордовия

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ – МОСКОВСКАЯ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ ИМ. К. А. ТИМИРЯЗЕВА

 

Кафедра прогнозирования и планирования АПК

 

 

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине «Современный стратегический анализ»

 

на тему:

 

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ РАЗВИТИЯ МЯСОПЕРЕРАБАТЫВАЮЩЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ РЕСПУБЛИКИ МОРДОВИЯ

 

 

 

 

 

Выполнила: Синдянкина Светлана,

студентка 113 группы

Проверила: Романюк М. А.,

к. э. н., доцент

 

 

 

Москва  2012

Содержание

Введение

Раздел 1. Теоретические основы современного стратегического анализа.

1.1. Место стратегического  анализа в менеджменте. 

1.2. Методологические проблемы  и особенности современного стратегического  анализа.

1.3. Основные разделы и  методы стратегического анализа. 

 

Раздел 2. Стратегический анализ внешней среды. 

2.1. Понятие внешней среды. Группировка факторов.

2.2. Краткая характеристика  объекта исследования.

2.3. Анализ макросреды. STEEP-анализ.

2.4. Анализ микросреды. Определение  рынка. Матрица М. Портера.

2.5. Ранжирование внешних стратегических задач. Матрица управления стратегическими неопределенностями внешней среды.

 

Раздел 3. Стратегический анализ внутренней среды. 

1. Анализ производственного потенциала.
2. Анализ финансовой и экономической системы. Прогнозирование банкротства. Анализ инвестиционных рисков.
3. Направления совершенствования системы управления.
4. Перспективы развития системы маркетинга.
5. Матрица сильных и слабых сторон развития.

 

Раздел 4. Обоснование стратегических позиций.

1. Определение позиций предприятия матричным методом.
2. SWOT-анализ.
3. Обоснование сценариев развития.

 

Выводы и предложения.

 

Введение

 

Стратегический анализ зародился в конце 1960-х годов. В это время крупные фирмы и большинство средних превратились в комплексы, которые объединяли в себе выпуск разнородной продукции и выходили на многие товарные рынки. Однако рост продолжался уже далеко не на всех рынках, а некоторые из них даже были не перспективными. Такое расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, изменением экономических, политических и социальных условий, растущей конкуренцией и быстрыми темпами обновления технологий.

Стало очевидно, что продвижение  в новые отрасли не поможет  компании решить свои стратегические проблемы или использовать весь свой потенциал. Ситуация требовала от управляющих  радикального изменения угла зрения. В таких условиях на смену экстраполяции пришло стратегическое планирование и стратегический анализ.

Основная цель стратегического  анализа - оценка ключевых воздействий  на нынешнее и будущее положение  организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

Одним из результатов стратегического  анализа является определение общих  целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании  целей определяются задачи. Они используются для представления показателей  стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.

 

 

 

 

Раздел 1. Теоретические основы современного стратегического анализа.

1.1. Место стратегического анализа в менеджменте.

 

Разработка стратегии предприятия начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности, так называемой его философии, которая в сочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развития предприятия и устанавливает цели фирмы. Важным источником информации для формирования стратегических целей является информация о внутренней и внешней среде, анализ которой позволяет оценить реальность поставленных целей, спрогнозировать возможные изменения и выбрать наиболее эффективную стратегию предприятия. Смысл стратегического анализа в том, что если понять конкурентную динамику отрасли, то можно думать о том, какие шаги предпринимать, что необходимо поменять, как использовать те или иные возможности, преимущества, компетенции. Фирма может либо приспособиться к изменяющимся условиям, либо противодействовать им, пытаясь изменить конкурентную среду. Если компания чаще, чем конкуренты, пытается прогнозировать будущее, то велика вероятность того, что она скорее будет держать под контролем будущую ситуацию, а конкуренты смогут лишь реагировать на нее. Помимо прогнозирования, задачей стратегического анализа является также выявление, развитие и защита от конкурентов факторов стратегического успеха.

Роль анализа необоснованно  ограничивается лишь обеспечением обратной связи (контроля и оценки результатов) управления. Концепция стратегического управления требует присутствия аналитической основы во всех функциях.

Мы исходим из того, что посредством стратегического анализа происходит разложение исследуемого объекта на составные части для более точного понимания и изучения, на стадии стратегического планирования происходит интеграция результатов стратегического анализа в стратегический план организации. При этом процессы стратегического анализа и стратегического планирования в системе стратегического управления протекают в единстве.

Проведение стратегического анализа  позволяет создать основу построения стратегического управления в организации, путем информационного обеспечения  процессов формулирования миссии организации, целей, разработки и реализации стратегий.

Стратегический анализ является первым этапом процесса стратегического управления, еще до формулирования миссии и целей организации необходимо четко представлять возможности собственного бизнеса и угрозы внешнего окружения.

В функции стратегического анализа  включается создание и накопление стратегической информации, которая будет использоваться для прогнозирования и оценки тенденций внешних факторов, оценки стратегических альтернатив, стратегического  потенциала организации и конкурентоспособности. В данном случае посредством стратегического анализа происходит создание информационного обеспечения стратегического планирования и стратегического управления в целом, поэтому процесс стратегического анализа предусматривает сбор, обработку, классификацию, систематизацию, накопление, хранение стратегической информации в целях управления.

Проведение стратегического анализа  развивает у менеджеров способности  к стратегическому мышлению и  тем самым создает основу для  внедрения в организацию концепции стратегического управления.

 

 

 

1.2. Методологические проблемы  и особенности современного стратегического  анализа.

Проблемы на этапе стратегического анализа жестко различаются и по-разному оцениваются внутренний и зарубежные рынки и конкуренты («двойной стандарт»).

Традиционным заблуждением большинства российских производителей промышленного оборудования является миф о специфичности российского рынка. «Ну и что, что во всем мире используются колесные тракторы, а у нас 40% парка – гусеничные? Ну и что, что во всем мире почти не осталось канатных экскаваторов и используются на горных работах в основном гидравлические? Да кто их купит, если они дороже в 2 раза?» К сожалению, во-первых, покупают, во-вторых, доля более современной и производительной иностранной техники в парке постоянно увеличивается. Потребители, задумываясь об экономической целесообразности использования отечественной и зарубежной техники, зачастую делают свой выбор в пользу иностранной.

Конкуренты недооцениваются. Конкурентоспособность и рыночные перспективы собственной продукции переоцениваются;

Консультанты в работе часто сталкиваются с ситуацией, когда компания, разработав принципиально новый для себя продукт, оценивает его технико-эксплуатационные характеристики на уровне лучших мировых аналогов. И никто не задается вопросом, а можно ли разработать что-то сравнимое по качеству с лучшими мировыми аналогами, не имея опыта разработок и инвестировав в НИОКР суммы на порядки меньшие, чем конкуренты?

Не принимаются во внимание слабые сигналы (угрозы и возможности), которые в перспективе могут сыграть решающую роль в развитии компании;

В результате исследовании рынка горной техники по заказу российского производителя, был сделан вывод, что один из типов оборудования, производимый компанией (на данном этапе, компания является фактически монополистом в производстве этого оборудования и 90% российского парка составляет оборудования именно этого производителя) не просто уступает иностранным аналогам по технико-эксплуатационным характеристикам, а зарубежом аналогичное оборудование просто не производится, будучи замененным в последние 10-15 лет на более производительное оборудование с использованием принципиально иных технологий. Для руководства компании это было неожиданностью, хотя по слабым сигналам этот вывод можно было сделать значительно раньше – оставшиеся 10% рынка занимают именно иностранные поставщики оборудования на основе тех самых новых технологий, и их доля медленно, но постоянно увеличивается.

 

 

 

1.3. Основные разделы и методы стратегического анализа.

В теории и практике стратегического планирования нет четкой классификации методов (иногда еще говорят моделей) стратегического анализа. Более того, отнесение того или иного метода к стратегическому анализу или к стратегическому выбору чаще всего носит весь­ма условный характер, поскольку сами методы (модели) достаточно универсальны. В стратегическом анализе, как уже отмечалось выше, основное внимание акцентируется на качественных, содержательных аспектах. Количественные методы же играют в стратегическом анализе, в целом, подчиненно-вспомогательную роль. К формам представления результатов выдвигаются требования наглядности и простоты.

Таблица 1

Краткая характеристика основных методов выбора стратегии

 

Название метода	Описание	Недостатки	Преимущества
СВОТ-анализ	Технология проведения анализа предусматривает составление матрицы, вид которой приведен на рис. 1.4. Первое поле - стратегии, использующие сильные стороны для реализации возможностей. Второе поле – стратегии, использующие сильные стороны для устранения угроз. Третье поле – стратегии, минимизирующие слабости организации, используя возможности ситуации. Четвертое поле – стратегии, минимизирующие слабости  и угрозы, появившиеся во внешней среде [17].	Основан на использовании данных о настоящем и прошлом состоянии. Для разработки стратегии этого недостаточно, необходима информация о тенденциях развития рыночной ситуации; метод требует обеспеченности, исчерпывающей полноты и осторожности при его выполнении	Дает наглядное представление  о соотношении угроз, возможностей и сильных и слабых сторон; является очень простым и быстрым способом узнать общий уровень компании, от которого можно отталкиваться, делая заключение для стратегического менеджмента
Матрица “возможностей по товарам/рынкам”	Показывает уровни риска и вероятность успеха при различных сочетания “рынок-продукт” (рис. 1.5). Квадрант 1 – направленность стратегии на существующие продукты и рынки. Квадрант 2 – направленность стратегии на создание рынков для выпускаемой продукции. Квадрант 3 – направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся рынков. Квадрант 4 направленность стратегии на разработку новых продуктов и рынков [49]	Стратегия определяется в зависимости от двух элементов. Другие важные элементы не учитываются	Определяет вероятность успешной деятельности при выборе того или  иного вида бизнеса
Матрица БКГ	Матрица (рис.1.6.) представляет набор определенных решений о характере деятельности в каждой СЕБ [20]: ·  “звезды” оберегать и укреплять; ·  избавляться по возможности от “хромых уток”; ·  для “дойных коров” необходим жесткий контроль за капвложениями; ·  “знаки вопроса” подлежат специальному анализу и изучению для определению условий, при которых они могут превратиться в “звезды” и достаточно ли будет у предприятия средств	Не всегда правильно оценивает возможности бизнеса: чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как важным для организации является эффективность инвестиций	Может быть основой для анализа  разных стадий развития бизнеса и соответственно анализа различия его потребностей на разных этапах развития; модель представляет собой простой и доступный для понимания подход
Матрица МакКинзи	Модель имеет вид двухкоординатной матрицы, изображенной на рисунке 1.7. Правое верхнее поле – стратегия инвестиций и роста, правое нижнее поле – стратегия извлечения максимальной выгоды, левое верхнее поле – стратегия усиления позиций через создание конкурентных преимуществ, левое нижнее поле – стратегия ухода с данного рынка. Для СЕБ, находящихся посередине, решения принимаются в зависимости от характера ситуации [21]	Существуют ограничения, к которым можно отнести отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или другом рынке; возможна субъективная, искаженная оценка фирмой своей позиции.	Учет наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы
Метод экспертных оценок	Для анализа привлекают группу экспертов (5-10 человек), являющихся специалистами в областях экономики, бухгалтерского учета, маркетинге и т.д. Работа в несколько этапов: 1 – формирование задач анализа и опрос экспертов, базирующийся на системе оценок (“5” – максимальное значение; “4” -  выше среднего; “3” – среднее; “2” – ниже среднего; “1” – минимальное); 2 – обработка мнений экспертов; 3 – доведение результатов обработки до экспертов; 4 – выявление преобладающего мнения [6]	Субъективность оценки	Учет влияния многих факторов

 

Рассмотренные выше методы помогают в выборе стратегии и анализе потенциала, однако в период подготовки внедрения стратегии предприятию необходимо тщательно изучить своих конкурентов и свою возможную конкурентную позицию на рынке. В этом может помочь использование матрицы конкурентного профиля.

Раздел 2. Стратегический анализ внешней среды. 

2.1. Понятие внешней среды. Группировка факторов.

 

Внешняя среда – это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений.

Анализ внешней  среды можно разделить на 2 части: анализ микросреды и анализ макросреды. Макросреда - в маркетинге - факторы  демографического, экономического, природного, научно-технического, политического  и культурного характера, оказывающие  влияние на микросреду.  Как правило, методы получения информации о микро- и макросреде несколько различаются. Получить сведения о макросреде можно только из различных публикаций, документов, то есть из источников вторичной информации. Сведения о микросреде также можно частично получить из вторичной информации, но можно использовать и другие методы - опрос (покупателей, поставщиков и посредников), наблюдение (за конкурентами).

Факторы внешней среды подразделяются на две основные группы: прямого и косвенного воздействия (рис.1).

Рисунок 1. Факторы внешней и внутренней среды организации

 

Рассмотрим содержание факторов внешней  среды.

1. Экономические. Здесь анализируются темпы инфляции (дефляции), налоговые ставки, международный платежный баланс, уровень занятости населения, платежеспособность предприятий.
2. При анализе политических факторов в стране и мире следует следить за соглашениями между странами по тарифам и торговле, таможенной политикой, уровнем развития правового регулирования экономики, нормативными актами правительства и местных властей.
3. К рыночным факторам, подлежащих анализу относятся изменение рыночных отношений (емкость, стабильность и защищенность), изменение демократической ситуации, уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы товаров, доля рынка занимаемой организации.
4. Организация* обязана следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые коренным образом преобразят технологию изготовления продукции. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства (ноу-хау), конструкционных материалах, в применении ВТ, в управлении, в технологии информационного обеспечения.
5. Анализ факторов конкуренции предлагает контроль за действиями конкурентов. Здесь нужно отвечать на вопросы: кто конкурент? что им движет? что он делает? что может сделать? В анализе конкурентов выделяют следующие диагностические зоны: оценка их текущей стратегии*, анализ будущих целей конкурентов, анализ сильных и слабых сторон конкурентов и перспектив их развития.
6. Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся общественные ценности, отношения, ожидания и нравы. В настоящее время в нашей стране целый ряд социальных факторов приобрел особое значение. Это обострение национальных чувств, роль национальных меньшинств, отношения между регионами страны, отношения центра с регионами, отношение к экономической политике государства, изменение общественных ценностей.
7. Анализ международных факторов важен, так как значительно расширились возможности организаций в экономических отношениях с зарубежными партнерами (отмена государственной монополии на внешнюю торговлю).