Стратегический анализ развития мясоперерабатывающего предприятия Республики Мордовия

В качестве экспресс-оценки автором  предложена следующая методика:

Первый этап. Определение уровней  использования совокупного экономического потенциала развития предприятия и их характеристика.

Второй этап. Разработка обобщающих и частных показателей оценки уровня использования совокупного  потенциала развития промышленного  предприятия по функциональным составляющим .

Третий этап. Определение пороговых  значений и формирование интервалов изменения показателей с учетом уровней использования совокупного  экономического потенциала развития.

Четвертый этап. Присвоение интервалам, определенным на третьем этапе, оценочных (процентных) значений. Высокому уровню использования экономического потенциала развития промышленного предприятия будут соответствовать оценки от 70% до 100%; достаточному уровню - от 30% до 70%; незначительному использованию - от 0 до 30%. Данная градация является универсальной для предприятий на любом этапе развития и не учитывает стадии жизненного цикла организации.

Пятый этап. Присвоение каждому значению показателя, попавшему в интервал, определенной оценочной характеристики, которая позволяет соотнести разноразмерные показатели и выразить их через уровень использования потенциала развития. Максимальная оценка должна соответствовать самому благоприятному интервалу, характеризующему высокий уровень использования экономического потенциала развития предприятия, минимальная оценка - критическому уровню (незначительный уровень).

Шестой этап. Суммарная оценка уровня использования каждого локального субпотенциала, а также совокупного  экономического потенциала в целом  производится посредством суммирования поставленных оценок по всем показателям анализируемой группы и отнесением полученной суммы к её максимально возможному значению. Далее производится оценка и характеристика потенциальных возможностей предприятия согласно универсальной градации интервалов.

Седьмой этап. Градация интервалов, характеризующих  уровень использования совокупного  экономического потенциала, изменяется относительно стадий жизненного цикла  организации с учетом значимых изменений  во внешней среде для каждого  конкретного предприятия.

Восьмой этап. Далее рекомендуется произвести анализ тенденций изменения показателей, характеризующих локальные составляющие совокупного экономического потенциала развития исследуемого предприятия. Присвоение динамике показателя наименования соответствующей тенденции (благоприятная, нормальная, неблагоприятная) осуществляется по каждому показателю с учетом его особенностей (в т.ч. основного результативного критерия).

Девятый этап. На основе анализа тенденций  определяются математическим и экспертным путем весовые коэффициенты по каждому субпотенциалу, составляющему совокупный экономический потенциал промышленного предприятия.

Оценка уровня использования совокупного  экономического потенциала развития промышленного  предприятия вносит определенность, показывает тенденцию, позволяет проводить анализ управления по критерию эффективности и выделить основные факторы, от которых зависит повышение эффективности деятельности предприятия в целом.

 

 

4.2. SWOT-анализ.

 

SWOT – анализ предприятия является эффективным инструментом для исследования его положения на рынке, во внешней среде. SWOT – анализ предусматривает анализ сильных и слабых сторон предприятия, изучение среды и прогнозирование потенциальны угроз, разработку компенсационных мер (предотвращение убытков), анализ стратегических и тактических возможностей предприятия, разработку мероприятий по «нейтрализации» угроз, минимизация слабых сторон, укрепление сильных сторон предприятия и расширение возможностей.

Вариантом комбинированного анализа  внешней и внутренней среды предприятия является формирование расширенной SWOT матрицы в следующем виде .

При этом методика SWOT-анализа позволит провести совместное изучение факторов внешней и внутренней среды изучаемого рынка. Исследование потенциальных угроз и возможностей данного рынка проводится с целью формирования стратегических альтернатив по их взаимному использованию является одной из первоочередных задач в оценке конкурентных позиций предприятия.

Цель - выявить привлекательные  направления маркетинговых усилий фирмы, на которых она может добиться конкурентных преимуществ, т.е. осуществляется SWOT - анализ.

Представим исходную информацию для  SWOT – анализа ЗАО «Йошкар-Олинский  мясокомбинат» в таблице

 

 

Таблица

 

Исходная информация для SWOT- анализа ООО «Развитие села»

Возможности	Сильные стороны
Оптимизация бизнес – портфеля путем производства новых видов продукции Увеличение ассортимента имеющейся продукции; Увеличение платежеспособного спроса населения; Увеличение доли рынка; Увеличение объема государственных трансфертов; Снижение себестоимости продукции за счет более дешевого заграничного сырья; Ослабление экономической нестабильности.	Бесперебойное обеспечение материалами отделом материально – технического снабжения Прямые договоры с поставщиками Использование оборудования на полную мощность Наличие внутренней кооперации между подразделениями; Эффективная система контроля качества продукции (соответствие высоким государственным стандартам); Наличие преимуществ продукции по качеству и вкусу; Наличие узнаваемой марки; Отличие продукции наградами и дипломами (Номинация: Продовольственные товары Лауреат 2006,  «100 лучших товаров»). Высокая квалификация персонала; Постоянная обновляемость кадров (прием на работу молодых работников – средний возраст 28-37 лет); Наличие социального пакета. Эффективная система оплаты труда (высокий уровень заработной платы одного работника: 9100 руб. в 2007 г.); Высокий уровень специализации работников управления, распределение обязанностей согласно должностной инструкции Демократический стиль управления Доля на рынке Республики Марий Эл около 1 8% (окопавшийся в рыночной нише)
Угрозы	Слабые стороны
Отказ банков в  выдаче кредитов; Усиление конкуренции на рынке производства КРС; Рост цен на материальные и энергетические ресурсы; Агрессивная политика действующих конкурентов; Сокращение заказов от государственных учреждений; Высокий уровень инфляции; Увеличение цен на российское сырье; Низкий уровень научно-технического прогресса; Повышение уровня требований потребителей к качеству товара.	Неразвитая система сбыта продукции Использование устаревших технологий производства и разведения КРС; Неполное использование производственных мощностей; Высокая степень износа основных фондов (более 65%). Короткий срок реализации товаров; Ограниченность возможности расширения рынков сбыта. Увеличение текучести кадров (с 15 % в 2006 г. до 17% в 2007 г.); Борьба за ресурсы предприятия между отделами Несоответствие норме управляемости Ухудшение кризисной ситуации с каждым годом Рост долгов и неплатежеспособность предприятия Отсутствие инвестиционных возможностей

 

 

 

 

Таким образом, применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями.

 

4.3. Обоснование сценариев развития.

В современных динамичных и нестабильных условиях для мясоперерабатывающих предприятий можно сформулировать следующие практические рекомендации по повышению эффективности управления экономическим потенциалом развития:

1.     Обоснованность и качество диагностики потенциальных возможностей предприятия напрямую зависит от действенности системы мониторинга и контроля. Важно своевременно и достоверно отслеживать значимые изменения среды функционирования для выявления управляемых параметров потенциала предприятия.

2.     Необходимо создание системы как тактических, так и стратегических приоритетов в деятельности предприятия, обеспечивающей в каждый момент времени концентрацию сил на наиболее важных направлениях. Возможно, что право принимать решения о приоритетности тех или иных мероприятий должно быть делегировано руководителям среднего звена.

3.     Необходима разработка активной единой технической политики, координации работ в области новой техники и технологии в масштабе предприятия. Отмечается влияние нерешенных организационно-управленческих проблем на уровень качества продукции, и как следствие на финансово-рыночный статус предприятия.

4.     При решении комплексных проблем стратегического характера, наряду с параметрами своих подсистем, организация должна определить динамику факторов внешней среды, влияющую как на общее состояние, так и на цели развития. Чтобы описать будущее состояние внешней среды, необходимо определять отдельные параметры и проецировать в будущее их потенциальное развитие. Главной целью анализа внешней среды является получение необходимой планово прогнозной информации, а дополнительная цель - выявить слабые и сильные стороны предприятия, а также возможности и риски, связанные с внешней средой.

5.    Выделенные этапы процесса управления потенциалом предприятия должны быть закреплены за конкретными структурными подразделениями, при этом должны быть согласованы интересы с кругом их профильных функций. Посредством четкого фиксирования функций достигается лучшая структурированность сферы управления. Особое внимание следует уделить разработке должностных инструкций и согласованию положений об отделах и структурных (функциональных) подразделениях.

 

 

Выводы и предложения.

 

Итак, стратегия маркетинга мясоколбасной продукции предприятия ООО «Развитие села» зависит от следующих тенденций данного рынка:

• с конца прошлого года наметилось перераспределение потребления в сторону более дорогих продуктов;

• среди мест покупки колбас и мясных деликатесов лидируют супермаркеты и гипермаркеты;

• спрос на мясоколбасную продукцию на отечественном рынке носит сезонный характер, пики активности характерны для дачного периода;

Что касается применения интегрированных маркетинговых коммуникаций, то здесь целесообразнее всего использовать рекламу и продвижение на местах продаж. Экспериментальным путем выявлена эффективность промо-акций непосредственно в месте продаж (на примере дегустации).

Также был проанализирован потенциал  и конкурентная среда предприятия  и выявлены основные проблемы, связанные  с продвижением и повышением продаж продукции. Среди них такие как невыгодный контракт, по которому остатки оплачиваются мясокомбинатом, отсутствие контроля над соотношением товара на складе и на витрине.

Из особенностей рынка мясной продукции  вытекают особенности ее маркетинга, на основе которых были составлены практические рекомендации по продвижению продукции:

1) Для выхода на федеральные  рынки необходимо создание собственной  торговой марки, создание фирменной  символики и полной ассортиментной  линейки продукции (причем в  каждом ценовом сегменте необходимо создание отдельного бренда со своей системой позиционирования, продвижения и отличительными признаками).

2) Для успешного развития на  рынке должны быть представлены  все категории колбасной продукции  и мясных деликатесов.

3) Вместе с тем появление новых колбасных изделий с всевозможными добавками настораживают потребителей. Необходимо обосновывать их продажу, позиционировать как специфическую еду, ориентированную на определенную целевую группу, сопровождая соответствующей упаковкой, названием, легендой.

4) Для полноценного и эффективного  вхождения в рынок необходимо  иметь четкую политику продвижения,  отличающую производителя на  фоне многочисленных конкурентов,  ориентированную как на конечных  потребителей, так и на сеть  дистрибьюторов.

5) Вхождение в розницу целесообразно  начинать с крупных сетей, так  как наличие товара в них  является уже дополнительным  аргументом в переговорах с  более мелкими форматами розницы,  где холодильные прилавки сильно  ограничены.

6) При первоначальном вхождении в рынок возможно предлагать продукцию, относящуюся к среднему ценовому сегменту, затем со временем дополняя этот список более дорогими и рентабельными позициями.

7) Первоначально необходимо сделать  упор на сетевые каналы сбыта  ( магазины формата "у дома"), так как они являются наиболее развитыми и в них реализуется наибольший объем колбасных изделий в целевых городах.

8) При разработке дизайна упаковки  на колбасы без соевых добавок  (растительного белка) на упаковке  сделать крупную надпись «БЕЗ  СОИ».

9) Регулярно проводить дегустации в местах продаж.

10) Строить рекламную кампанию  на выявленных сильных сторонах  продукции, таких как наличие  в ассортименте продукции первого  и высшего сортов, использование  специальных рецептур, а также  таких объективных свойств как «можно пожарить», «много мяса» и др.

 

 

 

Список использованной литературы.

 

1. Амблер Т. Практический маркетинг. — С-Пб.: Питер, 1999.

2. Андреева О.Д. Технология бизнеса: маркетинг. – М.: ИНФРА-М – НОРМА, 1997.

3. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн X. Маркетинг. — С-Пб.: Питер, 2005.

4. Баркан Д.И. Управление сбытом. – С.-Пб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета, 2004.

5. Березин И. Маркетинговый анализ. – М.: изд-во Журнал «Управление персоналом», 2004

6. Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинговые исследования. - СПб.: Питер, 2004.

7. Браверманн А.А. Маркетинг в российской экономике переходного периода: методология и практика. – М.: Экономика: КоМаркт Лтд, 1997.

8. Годин А.М. Маркетинг: Учебно-методическое пособие. – 3-е изд., доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2002.

9. Голембиовский С.А. Русский маркетинг. – М.: Издательство «Ось- 89», 2004.

10. Голубин Е.В. Дистрибуция. Формирование и оптимизация каналов сбыта. – М.: изд-во «Вершина», 2006

11. Голубков Е.П., Голубкова Е. Н., Секерин В. Д. Маркетинг. Выбор лучшего решения. – М.: Экономика, 1993.

12. Грант С. Эффективное управление сбытом. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2002

13. Данько Г.П. Управление маркетингом. - М.: Инфра-М, 2001.

14. Дейан А. Стимулирование сбыта. (Школа бизнеса). – С.-Пб.: Изд-во Нева, 2003.

15. Иванов Л. А. Книга директора по маркетингу. – СПб.: Питер, 2007.

16. Канаян К., Канаян Р. Мерчандайзинг. – М.: РИП-холдинг, 2007.

17. Канке А.А., Кошевая И.П. Логистика: Учебник. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005.