Стратегический анализ развития мясоперерабатывающего предприятия Республики Мордовия

 

 

 

Таким образом, мы получаем целый ряд пересекающихся и не пересекающихся слабых и сильных сторон. Пересекающиеся вычеркиваются, непересекающиеся переносятся в другую таблицу в раздел «факты». По каждому факту пишется, является ли это угрозой или возможностью и как нужно на это реагировать в рекламной кампании.

 

Таблица

 

Факты	Угроза/возможность	Реагирование
Вкусная (специальные рецепты)	возможность	Сказать в рекламной кампании
Нет - Дизайн упаковки	угроза	Разработать упаковку
Сочная	возможность	Сказать в рекламной кампании
Гигиеничная упаковка	возможность	Сказать в рекламной кампании
Нет - Неуверенность в рецептуре	возможность	Сказать в рекламной кампании

 

Итак, мы выявили несколько возможностей, на которые можно делать ставку в рекламной кампании.

Основные клиенты завода - супермаркеты. Операторы розничной торговли удовлетворены  данной продукцией и условиями работы с заводом. Основное пожелание - выпускать  как можно больше вкусных колбас.

Продукция мясного завода пользуется особенно большим спросом перед праздниками. Отгружаются десятки машин с мясом и десятки машин уезжают с готовой мясной продукцией. Мясные продукты покупают все слои населения, это продукция массового спроса. На цену продукции влияет рост цен на закупаемое мясо. В закупке мяса тоже есть конкуренция, и достаточно серьезная. Выручают давние партнеры, и проверенные поставщики.

Научно-техническими факторами являются компьютеризация, инновации в изготовлении мясных полуфабрикатов и колбас. Компьютеризация  также позволяет отслеживать движение продукции, организовывать ее учет. Невозможно представить жизнь, например, кладовщиков, без компьютера. Надо выписывать накладные и прочие документы.

Достичь высокой производительности позволяет сверхсовременное пищевое  оборудование немецкого производства. На оборудовании завод не экономит, так как новое оборудование дает большой прирост производительности труда, снижает травматизм. Социальными факторами внешней среды являются профессиональные и личностные качества работников завода, организационная и потребительская культура населения, нравственные нормы его поведения, уровень здравоохранения. На предприятии работают только лучшие профессионалы, что и позволило продукции завода добиться известности в Москве, и за ее пределами. Культура потребления тоже выросла за последние годы. Стали больше покупать дорогих сортов колбас.

Завод следит за здоровьем своих  сотрудников. Сотрудники завода получают полис добровольного медицинского страхования. Нуждающихся в лечении  сотрудников не бросают на произвол судьбы, а помогают с лечением, отправляют в санатории, на отдых.

Социальные факторы, проявляющиеся  в особенностях потребностей покупателей, определяют ассортимент продукции  мясного завода, необходимо создавать  продукты для всех слов населения, для богатых и не очень. Конечно, выгоднее выпускать дорогие колбасы, но спрос на дорогие колбасы ограничен по понятным причинам. Наряду с дорогими сырокопчеными колбасами, завод выпускает и доступную по цене вареную колбасу. В этом заключается и социальная значимость завода.

Важны и демографические факторы. Завод заинтересован в большей  рождаемости и населенности р.Мордовии. Больше людей - больше и покупателей.

Политические факторы не имеют  большого влияния на работу завода. Важен сам фактор стабильности и неизменности политической жизни в стране.

Основными направлениями для развития завода является дальнейшее повышение  качества продукции. В перспективе  возможно расширение предприятия, освоение смежных отраслей - например, создание собственной фирменной сети магазинов.

Подвижность внешней среды предприятия - это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Эта скорость постоянно увеличивается. Она может быть различна даже для  различных подразделений одного предприятия.

Непредсказуемый, случайный характер многих процессов, таких как рыночная конъюнктура, политическая ситуация, крупные неожиданные открытия, сопровождающих деятельность предприятия, характеризуют неопределённость внешней среды. Степень неопределенности может быть уменьшена за счет хорошо поставленной информации, изучения и умелого использования закономерностей случайных процессов, привлечения для этих целей достижений современной науки и техники.

Также на предприятие оказывает  влияние взаимосвязанность факторов внешней среды, т.е. уровень силы, с которой изменения одного фактора воздействует на другие факторы. Поскольку предприятие работает с использованием сырья и материалов, получаемых от внешних партнеров, то степень его зависимости от внешних факторов выше, чем при производстве сырья и материалов на собственном предприятии.

 

2.5. Ранжирование внешних стратегических задач. Матрица управления стратегическими неопределенностями внешней среды.

В рамках долгосрочных программ возникает множество изменений внешней среды и тем самым создаются стратегические ситуации. По концепции стратегического управления такие ситуации воспринимаются управляющей системой фирмы как стратегические задачи. Стратегическая задача - часть стратегии развития предприятия, направленная на обеспечение определенной подцели.

Метод управления стратегическими задачами заключается в раннем выявлении неожиданных изменений как внутри, так и вне предприятия и быстрого реагирования на них. Для решения задач с быстро меняющимися условиями в данном методе использован принцип своевременных решений, предполагающий раннее выявление важных изменений. Условия раннего выявления изменений: в отличие от долгосрочного и стратегического планирования, рассматривающих стратегические задачи в течение годового планирования, система, овладевшая методом управления путем ранжирования стратегических задач, должна действовать в реальном масштабе времени; решение стратегических задач происходит непрерывно на протяжении всего года, ежемесячно пересматривается и корректируется перечень (каталог) стратегических задач; ведется непрерывное слежение за появлением экстренных проблем как внутри, так и вне предприятия в интервалах между корректировками; специально неоднократно предупреждается руководство фирмы о необходимости срочного внимания к стратегическим задачам.

Управление на основе ранжирования задач (или планирование своевременных решений) представляет собой процесс, затрагиваю­щий все уровни организации и продолжающийся несколько месяцев. Данный процесс очень сложен для организации, так как у нее не хватает сил справляться с внешними непредсказуемыми событиями (но­выми политическими решениями, иностранными конкурентами, научно-техническим прогрессом и его внезапными прорывами и т. д.).

Для того чтобы справиться с быстро меняющейся ситуацией, предприятия используют принцип управления путем ранжирования стратегических задач, который представлен на рис. 9.3.

В рамках управления с использованием ранжирования выполняются следующие  мероприятия.

1. Проводится постоянное отслеживание тенденций изменения внеш­ней среды.

2. Осуществляется анализ выявленных тенденций изменения внеш­ней среды и проводится оценка срочности принятия решений, которые доводятся до сведения высшего руководства организации на регулярных совещаниях, по мере возникновения новых угроз и новых возможностей.

Руководство высшего звена и планово-экономическая служба

предприятия рассматривает полученные результаты анализа внешних и внутренних тенденций предприятия и в свою очередь

ранжирует их по четырем категориям:

•    самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения, отправляются на изучение, в ходе которого существующими подразделениями организации разрабатываются и принимаются приемлемые решения, в случаях необходимости для их решения формируются специальные оперативные группы;

•    важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода;

•    важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля;

•    задачи, которые являются не существенными для предприятия и не заслуживают дальнейшего рассмотрения.

4.  Высшим руководством предприятия контролируются решения, принимаемые подразделениями компании, и оцениваются с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий.

5.  Руководство должно постоянно пересматривать и обновлять спи­сок возникающих проблем и их приоритетность.

С точки зрения практического использования  метод управления путем ранжирования стратегических задач является сравнительно простой системой отслеживания тенденций  изменения внешней и внутренней среды организации.

 

 

 

 

Раздел 3. Стратегический анализ внутренней среды. 

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Для организации с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности. Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быт улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой. Для того, чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом. Анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней или внутренней среде организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. Применяемый для анализа среды метод SWOT /аббревиатура составлена из первых букв английский слов сила, слабость, возможности и угрозы/ является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис.1) Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны) в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы. На пересечении разделов образуется четыре поля: поле “СИВ” (сила и возможности); поле “СЛВ” (слабость и возможности); поле СИУ (сила и угрозы); поле “СЛУ” (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля “СИВ”, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу о возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле “СЛВ”, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле “СИУ”, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле “СЛУ”, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.   

 

 

 

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	ПОЛЕ “СИВ”	ПОЛЕ “СИУ”
Слабые  стороны	ПОЛЕ “СЛВ”	ПОЛЕ “СЛУ”

 

 

Рис. 1. Матрица SWOT

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что  возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу. Для успешного применения методологии SWOT - анализа окружения организации - важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис.2). Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля “ВС”, “ВУ” и “СС”, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля “СМ”, “НУ” и “НМ”, практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточное количество ресурсов.

Влияние возможностей на организацию

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	ПОЛЕ “ВС”	ПОЛЕ “ВУ”	ПОЛЕ “ВМ”
Средняя вероятность	ПОЛЕ “СС”	ПОЛЕ “СУ”	ПОЛЕ “СМ”
Низкая  вероятность	ПОЛЕ “НС”	ПОЛЕ “НУ”	ПОЛЕ “НМ”

 

 

Рис.2 Матрица  возможностей

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис.3). Сверху откладываются  возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, “легкие” ушибы). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).