Стратегическое планирование на предприятии на примере предприятия ООО «Хлеб-4»

Другое стратегическое следствие  связано с низким уровнем запасов: фирме приходится выстраивать новые  отношения с поставщиками, делая  упор на развитие постоянных связей, поставки “точно в срок”, совместное планирование, сотрудничество в подготовке производства и т.п. В то же время постиндустриальная фирма предпочитает иметь дело с  независимыми поставщиками и контрактами, приуроченными к сокращающимся  жизненным циклам продуктов и  технологий, тогда как в прошлом (в менее подвижных условиях) стратегически  более оправданными были вертикальная интеграция (присоединение поставщиков) или же неограниченные по времени контракты.

Меняются также стратегии  управления продуктом и маркетинга. Для того, чтобы соответствовать  динамике рынка и конкуренции  с одной стороны, а с другой компенсировать затраты на гибкие технологии, фирма постоянно обновляет продукцию  и расширяет ее номенклатуру (это  возможно благодаря автоматизированному  проектированию) с непременной ориентацией  на высокое качество. Соответственно, в области маркетинга стратегия  состоит в том, чтобы устанавливать  цены на низком уровне, делая основной упор (параллельно с ускорением обслуживания) на повышение качества за счет частого  усовершенствования выпускаемых изделий.

Параллельно складывается новый  тип работника, трудовых отношений  и управления персоналом. Гибкое производство окончательно перечеркнуло идеи Ф.Тейлора  о возможности формирования узкоспециализированного  рабочего, который был бы полностью  запрограммирован технологией и  организационными нормами. Наоборот, для  управления гибкими автоматизированными  системами, станками с ЧПУ, роботами и т.д. потребовались операторы  с комплексными знаниями и навыками (вплоть до навыков программирования), зачастую имеющие дело с очень  сложными, нестандартными задачами. Работником подобного типа уже нельзя управлять  по-старому. Отсюда гораздо важнее его  собственное отношение к делу, заинтересованность, инициатива и ответственность, а также эффективность сотрудничества и взаимного контроля в рамках группы (в таком контексте корректнее, следовательно, говорить о самоуправлении). Комплексно развитого работника  разумнее, далее, стимулировать скорее за уровень квалификации, чем в  зависимости от характера фактически выполненной работы. Нематериальные стимулы (увлеченность работой, возможности  для самовыражения, взаимоотношения  с коллегами) для него зачастую важны  не менее, чем уровень оплаты.

В это же время менеджмент, по мнению многих исследователей, вел  себя гораздо более консервативно. Он продемонстрировал довольно стойкую  приверженность традициям индустриального общества, задерживая развитие. По мнению Э.Тоффлера: “Технология позволяет нам снизить затраты на производство разнообразных продуктов, но мы все еще пытаемся делать это с помощью стандартизированной бюрократической организации. Те корпорации, которые продолжают действовать таким способом, обречены на неудачу".

Анализ доступной литературы свидетельствует, что модель гибкого  производства и менеджмент индустриальной эпохи слабо совместимы. Очевидно, в частности, что гипертрофированная иерархия замедляет принятие решений  и исключает быструю реакцию  на изменения спроса, технологии и  конкуренции; организация в разрезе  функций скорее обособляет, чем интегрирует  последние (ведя в результате к внутренней разобщенности фирмы и затрудняя  взаимодействие служб, особенно при  осуществлении инноваций); жесткая  регламентация работы при узкой  специализации заданий явно противоречит характеру сдвигов в сфере  труда, блокируя возможные эффекты  самоуправления, и т.д. Одним словом, имеет место тот самый случай, когда система управления неадекватна  его объекту (а в конечном счете  реалиям современного предприятия). Не случайно, следование традициям  сопровождалось нарастающими усложнением  и сверх бюрократизацией управления, появлением запутанных и неработоспособных организационных структур и прогрессирующим разрывом с потребностями практики.

С другой же стороны, нельзя не видеть и очевидные тенденции  к обновлению менеджмента (особенно в исполнении лучших компаний мира) - обширную децентрализацию (вплоть до придания подразделениям статуса предпринимательских  единиц); упрощение иерархий (многие звенья управления, прежде всего промежуточные  и штабные, удалось упразднить благодаря  новым коммуникационным технологиям  и просто в связи с уменьшением  потребности в распорядительстве); интенсивное развитие неиерархических  связей (в частности сетевых); ослабление регламентации и распорядительства; активный переход к работе самодостаточными малыми группами; развитие самоуправления и многие другие.

4. Эволюция концепций  стратегического менеджмента

 

Стратегический менеджмент развился на основе преподавания и  изучения делового администрирования (управления бизнесом). Корни преподавания стратегического менеджмента прослеживаются от бизнес-политики, или курса общего менеджмента, который к 1960-м годам  стал обязательным курсом бизнес-школ, завершающим программу изучения бизнеса. Преподаватели бизнес-политики столкнулись с необходимостью систематического осмысления стратегий, применяемых  компаниями, что, в конце концов, привело к самостоятельному изучению стратегического менеджмента.

С исследовательских, аналитических  позиций можно выделить четыре периода  эволюции теорий стратегического менеджмента (рис. 1). С теоретической точки  зрения, недавно оформившиеся теории стратегического менеджмента (такие, как подход к фирме с позиций  ее ресурсов) сместили фокус внимания в сторону внутренних аспектов компании, чьи характеристики представляли основное поле исследований на ранних стадиях  развития стратегического менеджмента. Самые первые исследователи стратегий  Эндрюс и Ансофф больше внимания уделяли  содержанию понятия «лучшая практика ведения бизнеса», которая обеспечивает успех компании. Приверженцы этого  направления в основном интересовались осмыслением внутреннего механизма  развития компании, так называемого  «черного ящика», и утверждали, что  постоянный успех компании является функцией ее внутренних и уникальных конкурентных ресурсов.

В течение следующего периода  развития стратегического менеджмента  и теоретически и методологически  отошел от особенностей ранней стадии и переключил внимание на экономику  организации отрасли. Начиная с 1970-х  годов, исследования сосредоточились  на экономике организации отрасли, теоретические основы которой были заложены в работах Мэйсон (1939) и  Бэей (1968). В работе Госкиссона (1999) утверждается, что этот переход к новому объекту  изучения с внутренних на внешние  по отношению к компании факторы, а именно на структуру отрасли  и сохранение конкурентных позиций  в ее пределах. Экономика организации  отрасли рассматривает структурные  аспекты отрасли, в то время как  работы по стратегическим группам сфокусированы  преимущественно на группировании  фирм в пределах отрасли. В современном  стратегическом менеджменте весьма популярные области исследования –  стратегические группы и конкурентная динамика.

Говоря о начальном  этапе эволюции стратегического  менеджмента, среди тех часто  хаотических потуг, из которых, в  конце концов, выкристаллизовывается  миссия предприятия, следует, помимо доминирующей школы предпринимательства, упомянуть  другие.  
Рано или поздно разумный предприниматель задумывается над своим видением и целями, т.е. в его стратегическом мышлении начинает проявляться когнитивная составляющая. Это позволяет говорить о том, что на данном этапе стратегический менеджмент предпринимательской структуры может быть описан в терминах когнитивной школы стратегии.  
На третьем этапе эволюционного развития теорий стратегического менеджмента отчетливо прослеживается возврат к фирме как объекту изучения. Возрождение интереса к внутренним характеристикам компании со всей очевидностью проявляется в том, что основной акцент делается на конкурентную динамику и граничные взаимоотношения фирмы с окружающей средой.

Стратегический менеджмент значительно ближе придвинулся  к фирме и прямому конкурентному  соперничеству между конкурентными  компаниями в рамках конкурентной внешней  среды. Наконец, в последнее время  популярность подхода с точки  зрения ресурсов снова привлекла  внимание к внутренней сфере компании. С теоретических позиций в  центре ресурсного подхода находятся  фундаментальные вопросы о причинах различий между компаниями и способах достижения и поддержания ими  конкурентного преимущества.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Бизнес-диагностика  предприятия (на примере предприятия  ООО «Хлеб-4»)

2. Анализ исходного  состояния предприятия

1. Общая характеристика предприятия

 

ООО «Хлебозавод № 4» в своей экономической  деятельности имеет четкие стратегические ориентиры:

Внешние:

- Вносить максимально возможный  вклад в удовлетворение потребностей  в хлебопекарной и смежной  с ней продукции для различных  групп конечных потребителей, способствующей  повышению их предстоящей продолжительности  жизни.

- Способствовать увеличению финансового  потенциала Алтайского края и  своевременному пополнению, и наращиванию  бюджета путем продаж продукции  за пределы края.

- Наращивать благотворительную деятельность  ООО «Хлебозавод № 4» на  основе повышения эффективности.

Внутренние:

- Достижение прибыли, ликвидности  и надежности, необходимых для  стабилизации и устойчивого развития  предприятия путем улучшения  качества продукции, расширения  ассортимента и снижения затрат  на производство продукции.

Сегодня хлебозавод ежедневно выпускает 25 тонн хлебобулочной продукции около 45 наименований. Это основные хлеба: «Барнаульский», «Дарницкий»; мелкоштучные хлеба: «Бородинский», «Орловский»; батоны: «Нарезной», «Булка Черкизовская», «Калач Венский»; хлеба  в нарезке: «Мариинский», «Люкс», «Фаворит»; сдоба, ромовая баба, кексы.

Заботясь  о здоровье покупателей, хлебозавод уже в течение 5 лет предлагает потребителям диетические хлеба: хлеба  с добавление йода «Дедушкин», «Биойод», хлеба с пшеничными отрубями «Докторский», «Батюшка», хлеб с добавлением пшеничных  зародышей и овсяных хлопьев.

Организационная структура управления предприятием, численность работающих, в том числе: основных рабочих; вспомогательных  рабочих; инженерно-технических работников (ИТР) и служащих - см. Приложении 2.

2. Анализ структуры  собственности

 

ООО «Хлеб-4» является производственной организацией с  частной формой собственности

Уставной капитал: 10000 руб.

Руководителем предприятия  является  генеральный директор: Жигалов Сергей Александрович.

Согласно уставу ООО «Хлеб-4» создано учредителями, гражданами РФ, являющимися собственниками имущества:

• Терновой Константин Иванович – управляющий директор АПГ «Алтайские закрома»
• Терновой Александр Иванович – председатель совета директоров АПГ «Алтайские закрома»
• Терновой Валерий Иванович – финансовый директор АПГ «Алтайские закрома»

в форме общества с ограниченной ответственностью.

Общество является коммерческой организацией с разделенным на доли (вклады учредителей) уставным капиталом. Имущество, созданное за счет вкладов  учредителей, а также произведенное  и приобретенное хозяйственным  обществом в процессе его деятельности, принадлежит ему на праве собственности.

Прибыль, полученная обществом  в результате его хозяйственной  деятельности в текущем году, после  формирования фондов и оплаты труда, выплаты обязательных платежей распределяется между учредителями пропорционально  их вкладам.

3. Анализ продукции  и рынков

 

В ассортименте предприятия  разработаны и производятся изделия  с учетом потребительского спроса.

Ассортимент хлеба и хлебобулочных  изделий:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Хлебобулочная продукция

• традиционные хлеба из пшеничной муки «Барнаульский», из ржаной муки «Дарницкий»;
• мелкоштучные изделия, рассчитанные на небольшие семьи, такие как «Алтайские закрома», половинка хлеба «Староруский».
• специфичные хлебные изделия, которые так же нашли отклик у потребителя: хлеб «Пикантный», «Мариинский», «Арбатский» и другие.

Заботясь о здоровье покупателей, предприятие более десяти лет  предлагает барнаульцам полезные хлеба: сначала это были хлеба с добавлением йода с пшеничными отрубями, с добавлением пшеничных зародышей и овсяных хлопьев. Сегодня ООО «Хлеб-4» предлагает серии «Хлеба здоровья» и «Живой хлеб» - которые предназначены для потребителей, заботящихся о своем здоровье.

Зерновые хлеба — хлеб из цельно смолотого зерна так же ориентированы на покупателей, заботящихся о своем будущем, о своем здоровье.

Батоны, булочные изделия, кексы отличаются высокой рецептурой и своей оригинальностью. Для украшения праздничного стола - такие изделия как кексы «Маковое кольцо», «Шоколадный» и «Зебра». Для приготовления аппетитных бутербродов - широкий выбор батонов и багетов: батон «Наше солнышко», багет «Особый» и конечно лидер продаж - батон «Фаворит».

Кондитерская продукция

• Пряники, более 20 видов
• Зефиры
• Комбинированные печенья
• Вафли
• Конфеты «Любимая птичка»
• Глазированные кондитерские изделия