Стратегическое планирование на предприятии на примере предприятия ООО «Хлеб-4»

 

Рисунок 7. Объем производства продукции ООО «Хлеб-4» в натуральном выражении

 

Рисунок 8. Объемы производства продукции ООО «Хлеб-4» в денежном выражении

 

Из рисунков 7 и 8 видно, что  объемы производства хлебобулочной  продукции растут с каждым годом, а объемы производства кондитерской и прочей продукции ежегодно снижаются. Это отражает все большую ориентированность предприятия на хлебобулочную продукцию.

Незначительный рост объемов  производства в стоимостном выражении  связан с увеличением цен на сырье  и, соответственно, на готовую продукцию.

Производственные мощности предприятия загружены приблизительно на 73%. Причем производственная мощность в кондитерском производстве составляет 300 т/мес. (5 т. в смену), а в хлебном производстве – 900 т/мес. (15 т. в смену).

Анализируя фондоотдачу  в динамике можно увидеть увеличение данного показателя, который в  2010 году составил 64,05, в 2009 году – 41,16, в 2008 году – 39,76. Таким образом, существует тенденция увеличения эффективности использования ОПФ.

7. Оценка инвестиционных и инновационных возможностей предприятия

 

На предприятии ведется  постоянная работа по внедрению в  производство новых изделий и  улучшение существующей продукции, о чем свидетельствует  увеличение удельного веса новой продукции  в общем объеме её выпуска. В среднем  за каждый год осваивается 5-8 новых  изделий. Так за последние  2008-2010 годы выпуск новых видов продукции  составил 33-35 изделий (26% в общем объеме производства).

В управлении также присутствуют элементы новации. В настоящее время  происходит работа по внедрению автоматизации  бюджетирования. За последние три  года произошел переход от функционального  управления к процессному. Существует регламентация бизнес-процессов. Все изменения осуществляются по их необходимости «сверху», так как по договору управления все полномочия управляющего были переданы управляющей компании АПГ «Алтайские закрома».

Управление происходит по  KPI. В рамках разработки концепции управления по KPI обычно определяются направления деятельности компании по реализации ее миссии, устанавливаются стратегические цели, производится их декомпозиция. Контроль достижения целей осуществляется через ключевые показатели эффективности, с помощью которых измеряются достижимость целей, эффективность бизнес-процессов и деятельности отдельных подразделений и менеджеров.

Образно говоря, KPI являются расставленными фигурами в многопользовательской  игре конкурентов, длительность которой  соответствует выбранному стратегическому  горизонту, а время одного хода —  достижению показателями определенных целевых значений.

Под KPI в данном случае понимаются те или иные показатели эффективности, которые отражают существенный аспект деятельности компании.

Показатели — это своего рода язык, на котором можно формализовать  стратегии развития и строить  гипотезы. Важно подчеркнуть, что KPI для целей управления выделяются из общего множества расчетно-оценочных  показателей тем, что они:

• соответствуют стратегии компании;
• адекватно отражают степень эффективности операционных (непосредственно участвующих в создании стоимости продукции) и функциональных (обслуживающих) процессов в совокупности.

Ежедневно и ежемесячно происходит контроль отделом ОТиЗ за показателями эффективности по оценочным листам.

Также на предприятии происходит работа над введением электронного документооборота.

Все выше сказанное говорит  о том, что на предприятии существует инновационный потенциал, но не все  возможности используются.

На предприятии ООО  «Хлеб-4» инвестирование в основные фонды не производится. Практически  все основные средства находятся  в аренде. Также широко используется лизинг, в основном это относится  к транспортным средствам.

8. Характеристика  персонала предприятия

 

Численность персонала на 2010 год составила 593 чел., в 2009 году – 579 чел., в 2008 году – 601 чел. Среднесписочная численность персонала на предприятии варьируется. В 2009 году, возможно, такой спад численности характеризуется экономическим кризисом. Но уменьшение в численности персонала не повлияло на объем продаж, он растет с каждым годом. В таблице 5 представлены исходные данные для анализа структуры персонала и фонда оплаты труда.

 

Таблица 5. Сведения о численности и оплате труда на ООО «Хлеб-4» за 2008-2010 гг.

Категории	Численность			Фонд оплаты труда			Фонд оплаты к продажам, %	Расходы на оплату труда  в себестоимости, %
	Всего чел.	В % к общей численности  персонала	% роста (снижения) к соответствующему  периоду прошлого года	Всего, тыс. руб.	В % к общему фонду оплаты труда	% роста (снижения) к соответствующему  периоду прошлого года
Управление	55	9,27	52,78	9240	12,88	78,24	3,08	4,04
Специалисты и служащие	45	7,59	73,08	5130	7,15	99,22	1,71	2,24
Основные производственные рабочие	300	50,59	-3,23	34200	47,68	14,92	11,39	14,96
Вспомогательный персонал:	193	32,55	-6,76	23160	32,29	3,60	7,71	10,13
В т.ч., АТЦ	94	15,85	0,00	11280	15,73	0,00	3,76	4,94
Весь персонал	593	100,00	2,42	71730	100,00	19,80	23,89	31,38

Доля производственных рабочих  в общей численности персонала организации невелика – около 50,59 %. Однако данный показатель не следует принимать во внимание, поскольку на ООО «Хлеб-4» в состав вспомогательного персонала входит штат автотранспортного цеха.

Средняя заработная плата  основных производственных рабочих на 2010 год составляет 9500 руб., для вспомогательных рабочих значение этого показателя составляет 10000 руб. Средняя заработная плата персонала ООО «Хлеб-4» (10080 руб./мес. В 2010 году)  намного ниже средней номинальной заработной платы по России (16982 руб./мес.[5] в 2010 году) и также несколько ниже средней номинальной заработной платы по Алтайскому краю (11770 руб./мес.[6] в 2010 году), что, безусловно, негативно характеризует предприятия с точки зрения привлекательности для профессиональных, высококвалифицированных работников.  Это подтверждается текучестью кадров 28,84%. При этом коэффициент текучести кадров равен коэффициенту выбытия, так как среди выбывшего в 2010 году персонала нет работников, уволенных по причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью. Основная доля текучесть кадров приходится на категорию персонала – рабочие. На закрытие вакансий уходит много времени, а квалификация вновь принятых работников не всегда соответствует требованиям предприятия. Но есть и положительные моменты – коэффициент прибытия все еще больше коэффициента выбытия приблизительно в 1,5 раза (коэффициент прибытия равен 41,99%).

Для более эффективного использования  трудовых ресурсов предприятию необходимо изменить его мотивационный механизм: прежде всего, использовать различные  методы повышения материальной (повышение  оплаты труда посредством увеличения окладов, тарифов, расценок на работы, введения различных премий, надбавок, льгот) заинтересованности работников в увеличении производительности своего труда. Моральное стимулирование (повышение  престижности специальности, грамоты, почетные знаки, представление к  наградам, доска почета и др.) также  сможет поспособствовать увеличению удовлетворенности  персонала предприятия в своем  труде.  Выполняя данные принципы, предприятие сможет закрепить старых сотрудников, привлечь новых, а также повысить эффективность их работы.

Возрастная структура  рабочих ООО «Хлеб-4» оптимальна: в составе коллектива присутствуют как опытные и высококвалифицированные работники (от 40 лет и выше – 51,97%), так и молодые специалисты, полные сил и желания получить определенные навыки в работе, достигнуть более высокого уровня квалификации (до 40 лет – 48,03%), в том числе 16,49% молодых специалистов с новыми современными знаниями (до 25 лет).

Квалификационный уровень  рабочих характеризуется их образованием и стажем работы на предприятии. Немного больше половины занятых на производстве рабочих имеет среднее техническое, среднее профессиональное или среднее специальное образование (38,45% от среднесписочной численности персонала), немного меньше – среднее и начальное (35,41% от среднесписочной численности персонала). Образование руководящего состава и специалистов предприятия отвечает установленным требованиям (20,24% от среднесписочной численности персонала).

Как уже говорилось ранее, квалификация вновь принятых работников не всегда соответствует требованиям  предприятия. В связи с чем, встает вопрос о  необходимости подготовки и переподготовки персонала предприятия.

Наиболее часто применяемой  формой подготовки персонала в ООО «Хлеб-4» является внутрипроизводственное обучение, которое осуществляется в процессе работы непосредственно на рабочем месте. Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются производственный инструктаж, направленное на приобретение опыта. Эту форму подготовки отличает тесная связь с повседневной деятельностью предприятия и его внутренних подразделений,  оперативность и низкие затраты. Технология производства продукции ООО «Хлеб-4» не отличается повышенной сложностью, поэтому данная система подготовки производственных рабочих вполне приемлема с точки зрения стратегии развития предприятия.

9. Анализ издержек

 

На предприятии существует традиционная схема учета издержек: в рамках бухгалтерского учета в  соответствии с принятой учетной  политикой.

Проведем анализ издержек на основе анализа затрат по элементам (рисунок 9).

Рисунок 9. Структура затрат ООО «Хлеб-4» на 2011 год

 

Структура затрат на ООО «Хлеб-4» демонстрирует преобладание затрат, связанных с приобретением сырья и материальных ресурсов и оплатой труда персонала. Это является нормой для предприятий пищевой промышленности, в некоторых отраслях затраты на сырье и материалы превышают 80-85%. Возможно нужно даже повышать долю затрат на сырье и материалы, тогда переменные затраты пропорционально увеличатся, а постоянные затраты в себестоимости уменьшатся. Снизить постоянные затраты предприятия возможно, увеличив объемы производства и следовательно загрузку производственных мощностей, которая на данный момент составляет  73%. Также в отраслях пищевой промышленности высокая доля оплаты труда в себестоимости не является недостатком управления издержками.

 

10. Диагностика финансового состояния предприятия

 

Процесс анализа финансового  состояния предприятия можно  представить как последовательность следующих этапов:

• Анализ изменений в имущественном положении  предприятия и в источниках финансирования;
• Анализ структуры имущества предприятия и его источников;
• Анализ ликвидности и платежеспособности;
• Анализ финансовой устойчивости;
• Анализ деловой активности;
• Анализ финансовых результатов.

Сравнительный аналитический  баланс можно получить из исходного  баланса путем уплотнения отдельных  статей и дополнения его показателями структуры и динамики.

Для определения финансовой устойчивости предприятия обратим  внимание на  такие показатели деятельности предприятия как ликвидность, выручка от реализации, прибыль и денежные средства на расчетном счете и в кассе. Вышеуказанные показатели принимают  положительные значения, поэтому можно сказать, что финансовое положение ООО «Хлеб-4» достаточно устойчивое.  Кроме этого, наблюдается положительная тенденция изменения выручки и прибыли организации за анализируемый период.

Финансовое состояние  предприятия - это характеристика источников, направлений размещения и эффективности  использования финансовых ресурсов предприятия.

Таблица 8 - Оценка ликвидности баланса ООО «Хлеб-4».

	01.01.2009	01.01.2010		01.01.2009	01.01.2010
Наиболее ликвидные активы	262	52	Наиболее срочные обяз-ва	5617	2885
Быстрореализуемые активы	5638	3539	Краткосрочные кредиты	1249	1414
Медленнореализуемые активы	5202	5093	Долгосрочные кредиты	0	0
Труднореализуемые активы	4719	5613	Постоянные пассивы	8955	9998