Стратегическое управление на ШТФ "Элод"

     - более эффективное использование человеческого ресурса предприятия при неизменной или сокращенной численности производственного персонала;

     - снижение издержек при сохранении объемов и качества исполняемых работ на 5%;

     - учет роста производительности труда в производственных подразделениях предприятия;

     - сокращение документооборота и повышение скорости информационного обмена;

     - четкое разграничение и корректировка полномочий и ответственности в бухгалтерии и ее взаимосвязь с кадрово-административной службой.

     В финансовом плане доходов и расходов предприятия на 2008 г. предусмотрено коренное изменение в 2008 году схемы и структуры производства в сторону увеличения объемов производства на внутренний рынок (58 тыс. единиц), с изменением структуры экспорта (увеличение доли экспорта готовых изделий в Российскую Федерацию и страны ближнего зарубежья и уменьшение доли экспорта услуг в дальнее и ближнее зарубежье), позволит предприятию с учетом инвестиционной деятельности выйти на прибыльную работу (чистая прибыль 640 млн. рублей и положительную рентабельность реализованной продукции 2,7%).

     3. Повышение эффективности стратегического управления 
 

     Наряду  с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.

1. Стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации – это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в конкурентной борьбе.
2. Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление – это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление – это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.
3. Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.п. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.
4. Резко усиливаются дополнительные негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическим бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.
5. При осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации труда. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.

     Как показали результаты проведенного анализа  среды функционирования ОАО ШТФ «Элод» с целью повышения эффективности стратегического управления руководству предприятия необходимо уделить внимание решению следующих проблем.

       Анализ рынков сбыта показал, что основными рынками сбыта продукции ОАО ШТФ «Элод» является внутренний рынок и рынок Российской Федерации. Сбыт продукции ориентирован на оптовую, мелкооптовую и розничную торговлю и осуществляется как непосредственно потребителям, так через базы и посреднические коммерческие структуры. Главной особенностью г. Москвы является наличие развитой оптово-розничной сети, более высокая платежеспособность населения. В Российской Федерации более высокий удельный вес потребителей, которые при выборе швейных изделий предпочитают авангардные коллекции, ультрамодные дорогие модели. Поэтому для расширения объемов экспорта в Россию необходимо предусмотреть и разработать в бизнес-плане программу выпуска новых моделей, ориентированных на россиян среднего класса. Обеспечив высокое качество продукции  и себестоимость производства ниже, чем у товаропроизводителей на российском рынке швейных изделий, ОАО ШТФ «Элод» в результате будет иметь увеличение объема экспорта и прибыли.

     В условиях насыщенности рынка швейных изделий эффективное функционирование предприятия возможно лишь при регулярном анализе деятельности конкурентов. Источниками информации о конкурентах являются  каталоги, прайс-листы, рекламная продукция, международные, региональные и национальные выставки и ярмарки.

     Основными конкурентами ОАО ШТФ «Элод» Республике Беларусь являются ЗАО «Калинка»  г. Солигорск,  СООО «Нелва» г. Брест, ОАО «Элема» г. Минск, ОАО «Мастра» г. Минск, СП «Ювита» г. Гродно.

     С целью повышения конкурентоспособности  продукции ОАО ШТФ «Элод» необходимо обеспечить использование современных тканей, для этого в бизнес плане следует предусмотреть заключение договоров поставки с предприятиями - производителями при условии, что данные ткани не будут предложены предприятиям - конкурентам в Республике Беларусь.

     Как выяснилось в процессе исследования основным и самым острым вопросом предприятия в настоящий момент является текучесть кадров: 2005г. –  30,6%; 2006г. – 33,7%. 2007г. – 26,1%. Основными  причинами этого выступает низкая заработная плата работников, в то время как в г. Гродно большое число частных предприятий, где заработная плата на порядок выше, и как результат работники ОАО ШТФ «Элод»  уходят  в поисках более высокооплачиваемой работы.

     Для предотвращения текучести кадров в  бизнес-плане предприятия необходимо изложить подробный и эффективный план по развитию трудового коллектива и улучшению социально-экономических условий работы.  С этой целью надо разработать  программу материального стимулирования, предусматривающую выплату премий за высокие достижения в труде, по итогам работы за год и квартал,  чтобы заинтересовать работников в результатах труда. Для улучшения социально-бытовых условий труда следует установить в цехах систему кондиционеров, потому как работать в закрытом помещении, особенно в жаркое время года, очень тяжело.

     Поэтому если ОАО ШТФ «Элод»  разработает программу   развития социально-экономических и бытовых условий труда, то несмотря на затраты на их проведение, результат оправдает затраченные средства. Потому как предотвращение текучести кадров имеет важное значение для достижения целей функционирования предприятия и  в первую очередь отражается на объеме и главное качестве произведенной продукции. 

Заключение 
 

     Хорошее управление непременно требует от руководителей стратегического мышления и умения разрабатывать стратегию. Сегодняшним менеджерам приходится думать стратегически о положении, в котором находится компания, и о влиянии, которое на нее оказывают меняющиеся условия. Они вынуждены анализировать внешнюю среду достаточно тщательно, чтобы знать, когда вносить изменения в стратегию. Они должны быть остаточно хорошо знакомы с деятельностью компании, чтобы знать, какие изменения вносить в стратегию. Другими словами, стратегическое управление является фундаментом общего подхода к управлению всей компанией.

     Стратегическое  управление можно определить как  такое управление организацией, которое  опирается на человеческий потенциал  как основу организации, ориентирует  производственную деятельность на запросы  потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

     Преимуществами  стратегического мышления, имеющего первостепенное значение, и осознанного  стратегического управления (в противоположность  свободной импровизации, интуиции или  бездеятельности) являются:

1. Обеспечение направленности всей организации на ключевой аспект стратегии: «что мы стараемся делать и чего добиваемся?»;
2. Необходимость менеджеров более четко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающие тенденции;
3. Возможность для менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширения персонала, т.е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;
4. Возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией;
5. Создание среды, благоприятствующей активному руководству и противодействующей тенденциям, которые могут привести лишь к пассивному реагированию на изменение ситуации.

     Энергичное  выполнение творческой, неординарной стратегии может вывести фирму  на ведущие позиции, обеспечивая  продвижение ее товаров или услуг до тех пор, пока они не станут стандартом в данной отрасли.

     Стратегическое  управление можно рассматривать  как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

     1. Определение миссии и целей организации.

     2. Анализ среды

     3. Анализ и выбор стратегии.

     4. Выполнение стратегии.

     5. Оценка и контроль выполнения  стратегии.

       Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления.

     Дипломная работа написана на материалах ОАО ШТФ «Элод». Открытое акционерное общество «Швейно-торговая фирма «Элод» г. Гродно (далее – ОАО ШТФ «Элод») зарегистрировано Гродненским городским исполнительным комитетом решением от 30 июня 2000 года №520 в едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за №500045892. ОАО ШТФ «Элод» специализируется на разработке и выпуске легкой женской одежды. Фирма ежегодно принимает участие в престижных выставках-ярмарках г.г. Москва и Санкт-Петербург. Продукция, прошиваемая под маркой «Элод», имеет сертификат соответствия. В соответствии с требованиями международных стандартов согласно СТБ ИСО 9001-2001 Системы Менеджмента Качества на предприятии внедрена система менеджмента качества и сертификации.

     Ассортиментная  концепция фирмы - формирование постоянных покупателей фирмы «Элод» за счет обеспечения стабильности качества и обновления ассортимента.  Основная целевая группа для «Элод» - это женщина «среднего» класса. Основными рынками сбыта в 2008 году останутся рынок Республики Беларусь и рынок Российской Федерации.

     Стратегическим  направлением развития «Элод» в 2008 году станет разработка моделей молодежной линии, соответствующей «духу времени» и отвечающей требованиям молодых  покупателей. Дальнейшее развитие получат модели направления «Мода для всех», ориентированная на женщин молодого и среднего возраста.

     Одной из отличительных особенностей белорусского рынка для ОАО ШТФ «Элод» является то, что постоянно увеличивается  число конкурентов-небольших фирм производителей. Следует отметить, что основной причиной недостаточных продаж швейных изделий ОАО ШТФ «Элод» на внутреннем рынке является низкая платежеспособность населения. Насыщенность рынка низкокачественной, дешевой продукцией из стран Юго-Востачной Азии, значительный прирост импорта швейных изделий из Польши, неофициальный импорт из России.

     За  пределами Республики Беларусь ОАО ШТФ «Элод» сотрудничает с ООО «Одеждаоптторг» г. Москва, ЗАО Трик» г. Санкт-Петербург, ООО «Белорусский Торговый Центр» г. Рига. Основными конкурентами ОАО ШТФ «Элод» являются ЗАО «Калинка» г. Солигорск, которая предлагает для своих покупательниц элегантные блузки, разнообразные комплекты, актуальные брюки и юбки, СООО «Нелва» г. Брест, ОАО «Элема» г. Минск, ОАО «Мастра» г. Минск. В г. Гродно с каждым годом увеличивается число швейных предприятий. Одними из крупных, которые занимают втрое место после ОАО ШТФ «Элод» - это ООО «Ювита», ИП «Сювита». Предприятие которое занимается изготовлением одежды для полных женщин - фирма «Диамант».

     Трудовые  ресурсы на фирме представлены следующим образом. Всего списочная численность работников 807 человек, в т.ч. рабочих                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                          703 человек, руководителей    56 человек, специалистов      48 человек.