Управління процесом розвитку і рухом персоналу підприємства»

На даному етапі необхідно також визначити загальні напрямки, у яких необхідно проводити навчання.

Рис. 2.

Конкретизувати задачі по кожному з напрямків допоможе збір і ана­ліз інформації в таких сферах: управління людськими ресурсами; організаційний аналіз, аналіз плинності кадрів; аналіз втрат робочого часу (хвороби, запізнення, недозволена відсутність); управлінська інформація;

аналіз обсягу продажів; аналіз обсягу продукції, що випускається; аналіз якості продукції і послуг; аналіз відхилень; аналіз фінансових показників.

     Для цього варто зібрати, обробити і проаналізувати певну інформа­цію. Області для аналізу можна поділити на три рівні:

•              рівень підприємства. Навчання, необхідне для підвищення ефектив-­
ності підприємства в цілому. Наприклад, зміна системи цінностей,
зміна ідеології і методів роботи з замовником;

•              рівень групи. Ціль — підвищення ефективності груп. Наприклад,
зміни в бухгалтерському обліку, зміна вимог до техніки безпеки
праці, зміни в технології виробництва або відкриття унікального
замовлення;

•               індивідуальний рівень. Підвищення ефективності роботи окремих              працівників. Наприклад, використання нового обладнання, підви­щення компетенції в області управління, оволодіння спеціальними навичками або освоєння управлінських технологій.

Після того, як визначено області можливих удосконалень, необ­хідно конкретизувати цілі і задачі для кожного конкретного напрямку. Для цього необхідно виразити бажані результати навчання у виді опису необхідної реальності для підприємства або конкретного працівника і до­дати їм певне числове значення (наприклад, скоротити кількість скарг покупців на 6 %). Іноді цілі навчання досить складно виразити у кіль­кісних одиницях, і якщо це дійсно неможливо, слід зробити детальний опис того, як буде виглядати процес, що поліпшується, по завершенні навчання (наприклад, чітко виконувати всі стадії процесу продажів, що буде підтверджуватися заповненням відповідних бланків).

В результаті даної роботи буде одержано основу для розробки навчальної програми і вибору методу навчання; критерії для наступної оцінки ефективності навчання; критерії відбору учасників навчання.

Цілі навчання з точок зору роботодавця і самого працівника значно відрізняються [5].

Мотивацією безупинного навчання в американських компаніях є зв'язок між результатами виробничої діяльності кожного працівника і наданням йому можливості для навчання: цінність працівника фірми ви­значає обсяг коштів, що виділяються для підвищення його кваліфікації.

Професійне навчання персоналу підприємства може здійснюватися як безпосередньо на робочому місці, так і поза робочим місцем (табл. 3).

Таблиця 3

Методи професійного навчання персоналу підприємства

Так, навчання на робочому місці характеризується безпосередньою взаємодією учня (слухача) з роботою у звичайній виробничій ситуації. Характерною ознакою такої підготовки є те, що вона організовується спеціально для даного підприємства та лише для його персоналу.

Проте, навчання на робочому місці в багатьох випадках є недієвим для формування нових знань, оскільки воно не дає можливість працівни­кові абстрагуватися від поточної ситуації на робочому місці та певним чином змінити свою трудову поведінку.

Крім того, навчання поза робочим місцем може здійснюватися на навчальному методичному забезпеченні, котрого немає на підприєм­стві, висококваліфікованими викладачами, які є лише у навчальному закладі. За таких умов більш придатними є форми навчання поза ро­бочим місцем [6].

У загальному виді оцінити ефективність навчання можна, порівняв­ши реальні результати навчання з цілями, що були поставлені перед на­вчанням з використанням встановлених критеріїв.

       Визначення і оцінка ефективності капіталовкладень у навчання є ак­туальною і дуже складною проблемою.

Ефективність навчання можна було б визначати за формулою:

Доцільність навчання = ЦІЛІ/ЦІНА

Складність, однак, полягає в тому, що і цілі учасників процесу на­вчання значно відрізняються, і ціна, яку готовий заплатити кожен з них, також є різною.

Тому, аналізуючи ефективність навчання, за винятком простих і очевидних випадків (наприклад, збільшення швидкості друкування в ре­зультаті тренінгу), варто застосовувати комплексний підхід.

Один з варіантів оцінки ефективності навчання може бути засно­ваний на теорії людського капіталу, відповідно до якої знання і кваліфі­кація найманих працівників розглядаються як капітал, що належить їм і приносить доход, а витрати часу і коштів на придбання цих знань і нави­чок — інвестиції в нього.

Ціна придбання — це сума витрат на набір робочої сили, ознайом­лення її з виробництвом і первинне навчання.

Відновна вартість встановлюється для кожної групи працівників і виражає вартість набору і навчання працівника кожної професійної гру­пи в поточних цінах.

Балансова вартість ВУ розраховується за формулою:

де г — передбачуваний термін зайнятості; р — кількість відпрацьованих років; С — відновна вартість.

У балансі показується загальна сума вкладень у трудові ресурси на початок планового періоду (витрати на набір і навчання), вказується обсяг зроблених протягом звітного періоду інвестицій, підраховується величина втрат внаслідок звільнень, застарілих знань і кваліфікації і ви­водиться вартість на кінець розглянутого періоду.

Дослідники затверджують, що зараз більш високий економічний ефект від вкладень у розвиток персоналу, ніж від вкладень у засоби ви­робництва.

Таким чином, для забезпечення ефективності системи навчання персоналу необхідно:

- проаналізувати існуюче положення;

- сформулювати цілі навчання і оцінити перспективи їхнього досяг­нення;

       - спрогнозувати зміни, підготувати проекти змін;     визначити терміни і витрати на навчання [8].

3. Управління мобільністю кадрів. Планування та підготовка резерву керівників

3. 1.   Управління мобільністю персоналу

Мобільність персоналу — це широке поняття, яке охоплює його рух як у територіальному аспекті, так і у конкретному підприємстві. Мобільність персоналу характеризується його здатністю швидко пристосовуватися до мінливих умов маркетингового середовища, до змі­ни трудових функцій, змісту праці і т. д.

Форми прояву мобільності персоналу достатньо різноманітні. У зв'язку з цим основне завдання керівництва полягає у тому, щоб вико­ристати найбільш раціональні з них відповідно до конкретних умов ді­яльності підприємства.

На рівні підприємства особливий інтерес має професійна мобіль­ність кадрів. Так, саме зміною професії найчастіше супроводжується пе­рестановка (ротація) кадрів, перерозподіл робочої сили у підприємстві між окремими видами робіт і структурними підрозділами.

Управління мобільністю персоналу передбачає цілеспрямований влив на процес руху персоналу з метою забезпечення стабільності колек­тиву підприємства, з одного боку, і максимальної реалізації трудового потенціалу працівників, з іншого боку.

Так, рух персоналу підприємства може здійснюватися у таких на­прямках:

- підвищення за посадою або кваліфікацією (службовець отримує

більш високу посаду, а робочий — новий розряд);

- переміщення, коли працівника переводять на інше рівноцінне міс­це (у відділ, службу);

- пониження, коли у зв'язку зі змінами у потенціалі працівника (або за результатами атестації) його переводять на більш низьку поса­ду (для службовців) або на більш низький розряд (для робочих).

       До причин мобільності персоналу належать: забезпечення потреб підприємства у працівниках необхідної кваліфікації; надання працівнику роботи, яка у більшому ступені відповідає його інтересам, вимогам, стану здоров'я і т. д.; надання працівнику роботи, що відповідає його кваліфікації; забезпечення зайнятості працівника у випадку структурних реор­ганізацій;

соціально-психологічні причини (бажання мінімізувати рівень конфліктності в колективі, забезпечити згуртованість колективу, оптимізувати соціальну взаємодію між працівниками).

      Процес управління мобільністю персоналу підприємства в сучас­них умовах повинен передбачати: планування руху персоналу підприємства; організацію роботи щодо виконання запланованих заходів; аналіз руху персоналу підприємства; порівняння показників руху персоналу з аналогічними показника­ми підприємств-конкурентів; виявлення тенденцій у русі персоналу підприємства; оцінку впливу виявлених тенденцій на кінцеві результати діяль­ності підприємства та на психологічні характеристики трудового колективу; застосування економічних і неекономічних методів мотивації персоналу.

Слід також мати на увазі, що окрім зовнішнього обороту персоналу на підприємстві відбувається внутрішній оборот кадрів — перехід пра­цівників з однієї категорії (посади) на іншу, з одного підрозділу підпри­ємства — до іншого.

Для керівників і фахівців, чий «потенціал підвищення» вичерпаний, але які можуть принести велику користь підприємству, все більш широке поширення в західних фірмах одержує практика горизонтальної кар'єри, що забезпечує можливість оволодіння новими сферами діяльності, під­вищення кваліфікації в одній спеціальності, нарощування операційної майстерності і постійної підтримки інтересу до роботи.

Горизонтальна кар'єра здійснюється в двох формах: ротація і збага­чення праці.

1.     Ротація є двох різновидів:

•           переміщення працівника: передбачає виконання ним тих же
обов'язків на новому місці (найчастіше використовується для
зміцнення відстаючої ділянки, подолання конфлікту, підви­
щення кваліфікації);

•           перестановка: означає одержання нових обов'язків на тому
ж рівні. Перестановки можуть здійснюватися між лінійними
і функціональними службами, між різними підрозділами, між
нижчестоящими і вищими органами без зміни рангу.

Близькою за суттю до переміщень і перестановок є така широко розповсюджена у західних фірмах форма ротації, як «карусель», тобто тимчасовий перехід працівника у межах підприємства на іншу посаду або в інший підрозділ, де йому приходиться виконувати функції, що значно відрізняються від колишніх. Як правило, таке переміщення за­безпечує роботу у відповідності зі здібностями і потребами, що у біль­шому ступені задовольняє працівника, сприяє освоєнню нової спеці­альності, дозволяє одержати новий виробничий і управлінський досвід, знання, розширити кругозір.