Управління процесом розвитку і рухом персоналу підприємства»

Незважаючи на пов'язані з цим економічні витрати для підприєм­ства, така практика дозволяє людині зміцнити упевненість у собі і згодом працювати більш ефективно. Іноді працівник у результаті цього може «знайти себе» і почати нову вертикальну кар'єру.

У європейських і американських фірмах участь у «каруселі» є добро­вільною. Вона передбачає збереження колишнього рівня заробітної плати і можливості у випадку невдачі повернутися на колишнє місце. У Японії «ка­русель» обов'язкова для молодих працівників, тому що тільки пройшовши її і пізнавши особливості роботи в різних підрозділах і набувши необхідний досвід і зв'язки, вони можуть розраховувати на просування нагору.

Японці вважають, що керівник повинен бути фахівцем, здатним пра­цювати на будь-якій ділянці компанії. Для цього, піднімаючись по служ­бовим сходам, він повинен мати можливість охопити проблеми фірми в цілому, не затримуючись на одній посаді більш трьох років. «Хонда», наприклад, проводить програму підвищення кваліфікації, відповідно до якої кожен керівник відділу протягом тижня працює в тій сфері діяльнос­ті, з якою він ще не знайомий.

2.     Збагачення праці — це якісна зміна характеру роботи, що існує в таких формах, як: розширення відповідальності, надання великих прав у сфері розпорядження ресурсами, участь у роботі різних ко­мітетів і спеціальних творчих груп, підвищення інформованості. До збагачення праці можна віднести також: •       чергування видів роботи, що виконується на одному місці; тимчасове призначення на більш високу посаду; надання можливості займатися науковою працею і робити відпо­відну кар'єру;

участь у навчанні інших, наставництві, передачі досвіду. Задоволеність працівника зростає, якщо при монотонній праці роз­ширити коло його задач, можливість неформальних контактів, врахову­вати індивідуальні побажання щодо тієї чи іншої роботи, змінювати її місце, підключати до рішення широких програмних задач [7].

Управління мобільністю персоналу повинно здійснюватися згідно з кадровою політикою підприємства. Якщо рух кадрів відбувається спон­танно, від випадку до випадку, то ефект від планомірного розставлення кадрів буде втрачено.

3.2.    Планування і підготовка кадрового резерву

Кадровий резерв — це група керівників і спеціалістів, що володіють здатністю до управлінської діяльності, що відповідають вимогам, пропо­нованим посадою певного рангу, які пройшли процедуру добору і систе­матичну цільову кваліфікаційну підготовку.

Робота з резервом, як і багато інших технологій кадрової роботи, є комплексною.

Взаємозв'язок кадрового менеджменту і напрямків роботи з кадро­вим резервом представлено на рис. 3.

Рис. 3.

Взаємозв'язок кадрового менеджменту і напрямків роботи з резервом

Виділяють такі типи кадрового резерву:

1.              За видом діяльності:

а)              резерв розвитку — група спеціалістів і керівників, що готують­
ся до роботи в межах нових напрямків (при диверсифікації ви­
робництва, розробці нових товарів і технологій);

б)              резерв функціонування — група спеціалістів і керівників, що
повинні в майбутньому забезпечити ефективне функціонуван­
ня підприємства.

2.              За часом призначення:

а)              оперативний резерв (складається із дублерів — кандидатів на
заміщення певних ключових посад, які готові приступити до
роботи негайно або в найближчому майбутньому).

До нього входить частина посад, що стануть вакантними найближ­чим часом і вимагають конкретної підготовки кандидатів;

б)              стратегічний резерв (молоді працівники з лідерськими якостя­
ми, що можуть займати ці посади в перспективі до 20 років).

У той же час необхідно мати загальний, «безадресний» резерв на тривалий термін.

При висуванні у резерв, насамперед, враховують, як людина справля­ється з поточною роботою. Для керівників — це ступінь досягнення цілей підприємства або підрозділу; для спеціалістів — ретельність, творчий під­хід, своєчасність виконання завдань. Контроль за цим здійснюється без­посередніми керівниками і ґрунтується на індивідуальному плані роботи.

Для визначення оптимальної чисельності резерву кадрів необхідно

визначити:

•   потребу підприємства у кадрах управління на найближчу або більш        тривалу перспективу (до п'яти років);

•       фактичну чисельність підготовленого у даний момент резерву

        кож­ного   рівня;            

• приблизний відсоток вибуття з резерву кадрів окремих працівникі.

Ці питання вирішуються до формування кадрового резерву і корегу­ються протягом усього періоду роботи з ним.

На кожну посаду в резерві бажано мати мінімум двох кандидатів; другий завжди необхідний для стимулювання до удосконалення першо­го. Але працювати з великим резервом важко, а низька імовірність при­значення на посаду знижує мотивацію до просування у працівників.

Посадова структура резерву будується по трьох рівнях управлін­ня — вищому, середньому і нижчому відповідно до затвердженої номен­клатури посад. Вимоги до претендентів (компетенція, особисті якості, знання) формулюються з урахуванням специфіки їхніх майбутніх посад і особливостей підприємства.

Як додаткові умови часто задається мінімальний загальний стаж і вимоги до досвіду роботи як лінійного керівника або спеціаліста у відпо­відних підрозділах (дослідницьких, штабних і т. п.). Якщо посада вклю­чена в систему матричного управління, можуть передбачатися вимоги до

досвіду роботи в тимчасових проектних групах. Іноді буває необхідна підприємницька практика, крім того, у резерв не направляються праців­ники зі слабким здоров'ям.

3.    Підготовка кандидатів

Для формування резерву, як правило, недостатньо відібрати здатних до просування працівників — важливо правильно підготувати їх до по­сади і організувати просування.

Для професійної підготовки працівників можуть бути використані

такі методи:

індивідуальна підготовка під керівництвом вищестоящого керівника;

стажування в посаді на своєму і інших підприємствах;

навчання в інституті і на курсах у залежності від планованої посади.

Для підготовки резерву розробляються і затверджуються адміні­страцією три види програм: загальна, спеціальна, індивідуальна.

Загальна програма включає теоретичну підготовку — відновлення і поповнення знань по окремих питаннях науки і практики управління; підвищення освіти кандидатів, зарахованих у резерв, що пов'язане з їхньою колишньою (базовою) підготовкою; навчання спеціальним дис­циплінам, необхідним для підвищення ефективності управління. Форма контролю — складання іспиту (заліків).

Спеціальна програма передбачає поділ усього резерву по спеціаль­ностях і підготовку, що поєднує теорію і практику.

Підготовка здійснюється за наступними напрямками: ділові ігри; рішення конкретних виробничих ситуацій по спеціальностях. Форма контролю — розробка конкретних рекомендацій щодо удосконалення певного напрямку діяльності підприємства і їхній захист.

Індивідуальна програма включає конкретні задачі по підвищенню рівня знань, навичок і умінь для кожного спеціаліста, зарахованого в ре­зерв, за наступними напрямками: виробнича практика на передових віт­чизняних і закордонних підприємствах, стажування на резервній посаді.

Індивідуальні плани кандидатів розробляються безпосередніми на­чальниками підрозділів і затверджуються керівниками підприємств. Сис­тематичний контроль за виконанням індивідуальних планів здійснюється керівниками підрозділів і працівниками служби управління персоналом, відповідальними за підготовку резерву.

Для усіх передових підприємств характерна інтенсивна робота з кадровим резервом, конкретність підготовки, максимальна увага вищо­го керівництва. Періодично (не рідше одного разу на рік) необхідно оці­нювати досягнуті результати і реалістичність плану роботи з резервом і вносити зміни у відповідні плани.

При цьому потрібно враховувати, що під час перебування в резерві (2-5 років) працівники проходять підготовку до керівної роботи і повин­ні буги вчасно призначені на посаду [1].

Висновок

Розвиток персоналу — це процес безперервного навчання праців­ників, управління діловою кар'єрою персоналу, планування і підготовки

кадрового резерву. Метою розвитку персоналу є забезпечення максимального викорис­тання усіх його можливостей для досягнення цілей підприємства. Термін «кар'єра» у загальному розумінні означає успішне просу­вання в галузі суспільної, службової, наукової та іншої діяльності.

Під трудовою кар'єрою мається на увазі індивідуальна послідов­ність змін у праці особистості, що обумовлена зміною її становища на вертикальній шкалі складності праці або соціальній драбині робочих

місць, посад.

Чинниками успішної кар'єри можуть бути: випадок, що надає лю­дині шанс; реалістичний підхід до вибору напрямку діяльності; можли­вості, що створюються соціально-економічним статусом родини (освіта, зв'язки); гарне знання своїх сильних і слабких сторін; чітке планування.

Мотивами ділової кар'єри (які з роками змінюються) є: автономія, функціональна компетентність, безпека і стабільність, управлінська ком­петентність, підприємницька креативність, потреба в першості, стиль життя, матеріальний добробут.

Просування за службою визначаться двома групами чинників: об'єктивні (вища крапка кар'єри, довжина кар'єри, показник рівня пози­ції, показник потенційної мобільності), суб'єктивні (освіта, кваліфікація, внутрішня мотивація, наполегливість, відношення до роботи, вміння по­дати себе і т. д.).

Управління кар'єрою персоналу — це комплекс заходів, шо здійсню­ються кадровою службою підприємства, з планування, організації, моти­вації і контролю службового зростання персоналу, виходячи з його цілей, потреб, можливостей, здібностей та схильностей, а також виходячи із ці­лей, потреб, можливостей і соціально-економічних умов підприємства.

Етапи кар'єри розробляються в такому порядку: вивчення сформо­ваного змісту роботи на окремих етапах службового просування; визна­чення «вхідних» і «вихідних» параметрів на кожному етапі; деталізація вимог для вступу в кожен етап — освітнього рівня, кваліфікації, віку; оцінка ділового досвіду, необхідного для переходу до вищого етапу.

Кар'єрограма являє собою перелік професійних і посадових позицій у підприємстві (і поза ним), що фіксує оптимальний розвиток професіо­нала для заняття їм певної позиції у підприємстві.

Професійне навчання персоналу — це систематичний процес фор­мування у працівників підприємства теоретичних знань, умінь та прак­тичних навичок, необхідних для виконання роботи.

Професійне навчання персоналу підприємства забезпечує: первинну професійну підготовку працівників (здобуття професійно-технічної осві­ти особами, які раніше не мали робочої професії або спеціальності, що забезпечує відповідний рівень професійної кваліфікації, необхідний для продуктивної трудової діяльності у підприємстві), перепідготовку (про­фесійно-технічне або вище навчання, спрямоване на оволодіння іншою професією (спеціальністю) працівниками або спеціалістами з вищою освітою, які вже здобули первинну професійну підготовку у професійно-технічних або вищих навчальних закладах), підвищення кваліфікації (на­вчання, спрямоване на розвиток і удосконалення знань, умінь і навичок у конкретному виді спеціальної діяльності, обумовлене постійною зміною змісту праці, удосконаленням техніки, технології, організації виробни­цтва і посадових переміщень).