Конкурентная стратегия предприятия

Преимущество претендента  заключается в том, что он руководствуется  высокой целью и концентрирует  свои ограниченные ресурсы на ее достижении.

Для начала претендент должен определить цели стратегии (многие фирмы  своей долговременной целью ставят расширение доли рынка) и объект атаки:

1. Наступление на позиции  лидера. Это достаточно рискованная  стратегия, но и потенциально самая эффективная. Наилучший объект атаки- это крупный сегмент рынка, на который лидер направляет мало усилий, либо потребители недовольны качеством его продукта или предоставляемых услуг. В первую очередь надо провести исследование нужд потребителей и степень их удовлетворенности. Есть и другой способ- захватить сегмент лидера, с помощью выпуска принципиально нового продукта. (Например: Canon отвоевала значительную долю рынка Xerox, представив портативные копировальные аппараты).

2. Атака на близкие  по размерам фирмы- конкуренты, которые не в состоянии справиться с удовлетворением потребностей покупателей, имеют тяжелое финансовое положение, их продукция не пользуется спросом, в связи с низким качеством или высокими ценами.

3. Атака на небольшие местные  и региональные фирмы, которые имеют сложное финансовое положение и не справляются с удовлетворение потребностей потребителей.

 

Наступательные стратегии.

Компания определилась с целями и с объектом атаки. Дальше необходимо выбрать одну из пяти наступательных стратегий.

1. Фронтальное наступление. Это  концентрированный удар по основным  силам конкурента: его продукту, ценам и его рекламу. Разумно  использовать эту стратегию, когда  у фирмы больше человеческих  и денежных ресурсов как минимум  в три раза, чем у объекта атаки. Одним из видов такого наступления является ценовая война, но снижение цены на продукт эффективно в случаях: если лидер рынка не предпринимает ответных шагов; если вам удается убедить рынок, что ваш продукт не уступает по качеству товарам лидера, но продается по более низкой цене. Вторая форма агрессивной ценовой политики основывается на крупных инвестициях атакующего в модернизацию технологий, направленную на сокращение издержек производства и последующее снижение цен, в чем особенно преуспели японские компании.

2. Фланговое наступление. Представляет  собой настоящее маркетинговое  чутье, обычно его применяют  компании с ограниченными ресурсами.  Представляет из себя нападение  на самые уязвимые места конкурента. Может проявляться либо в географическом  смысле: фирма занимает места, не охваченные конкурентом-лидером; или сегментационном: определяет нужды потребителей, не продуманные конкурентом и удовлетворяет их. Фланговая стратегия --это умение идентифицировать и заполнять разрывы между спросом и предложением, возникающие как результат сдвигов в рыночных сегментах и развития новых сильных сегментов. В отличие от жесткой конкуренции компаний, конкурирующих на одном и том же рынке, эффективная фланговая атака позволяет полнее удовлетворить нужды потребителей. Фланговая атака -- наступление в лучших традициях современной маркетинговой философии, провозглашающей, что предназначение маркетинга заключается в идентификации и удовлетворении нужд потребителей. Очевидно, что фланговая атака более эффективна, чем фронтальное наступление.

3. Попытка окружения. Подразумевает  наступательные действия на противника  сразу в нескольких направлениях: и по фронту, и с фланга, и  с тыла, когда атакующая сторона  предлагает рынку все то же  самое, что и ее конкурент,  только в чем то её товар немного лучше, так чтобы потребитель не смог отказаться от предложения. Попытка окружения имеет смысл только тогда, когда руководство атакующего располагает значительными ресурсами и считает, что неожиданная атака подавит волю к сопротивлению обороняющегося.

4. Обходной маневр. Предполагает  нападение на наиболее доступные  рынки, что расширяет ресурсный  потенциал компании. При достижении  определенного уровня развития, компания атакует и переносит  линию фронта на свою территорию, где обладает несомненным преимуществом. (Например: Секрет успешной атаки Nintendo на рынке видеоигр заключался в том, что она предложила рынку превосходные технологии и переопределила конкурентное пространство)

5. Партизанская война. Заключается  в небольших, но множественных атаках конкурентов со всех сторон: селективные снижения цен, интенсивные блиц кампании по продвижению товаров или, как исключение, юридические акции. Ошибочным является мнение о том, что партизанская война -- это стратегическая альтернатива для ограниченных в ресурсах компаний. Ее ведение обходится весьма дорого. Более того, партизанские бои это скорее, подготовка к войне. Единственно эффективный ответ агрессору-партизану -- стремительная контратака.

 

Атакующие стратегии.

Рассмотренные ранее стратегии позволяют определить общее направление действий компании. Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка.

1. Стратегия скидок. Компания, претендующая  на роль лидера рынка, может установить низкие, в сравнении с ценами на аналогичную продукцию лидера, цены. Данный прием -- основа стратегии таких сетей розничной торговли. Эффективная стратегия скидок предполагает соблюдение трех условий: компания убеждает покупателей, что ее продукция и услуги не уступают по качеству товарам и услугам лидера; покупатели чувствительны к разнице в ценах и не испытывают дискомфорта при смене поставщика; лидер рынка удерживает цены на прежнем уровне, не реагируя на атаку конкурента.

2. Стратегия более дешевых товаров. Претендент на лидерство имеет возможность предложить продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене. Применение данной стратегии целесообразно в случае, когда существенный сегмент покупателей заинтересован только в цене. Компании, использующие эту стратегию, вероятно подвергнутся атаке фирм, продукция которых еще дешевле, В этом случае обороняющимся следует сконцентрировать усилия на повышении качества продукции.

3. Стратегия престижных  товаров. Претендент на лидерство  предлагает продукцию более высокого  качества по более высокой  цене, чем лидер рынка. Через  некоторое время компания, пользуясь  высокой репутацией своей торговой  марки, расширяет производство  за счет более дешевой продукции .

4. Стратегия расширения ассортимента  продукции. Претендент на лидерство  атакует лидера, предоставляя покупателям  широкий выбор продуктов. 

5. Стратегия инноваций. Претендент  должен постоянно тревожить лидера, предлагая рынку новые виды продукции.

6. Стратегия повышения уровня  обслуживания. Претендент предлагает  клиентам новые или более качественные  услуги

7. Стратегия инноваций в распределении.  Претендент должен создавать  новые каналы распределения продукции. (Компании Avon удалось укрепить позиции на рынке благодаря тому, что она развивала продажи с помощью сетевого маркетинга, не отвлекаясь на сражения с конкурентами за лидерство на полках универмагов).

8. Стратегия снижения издержек  производства. Претендент должен  стремиться к снижению издержек производства, увеличивая эффективность закупок, снижая затраты на рабочую силу и/или используя современное производственное оборудование, что позволяет проводить более агрессивную ценовую политику (Именно эта стратегия помогла Японии добиться превосходства на мировом рынке).

9. Интенсивная реклама. Некоторые  претенденты атакуют лидера, увеличивая  свои расходы на рекламу. Однако  повышенные расходы на рекламу  оправданы только в тех случаях,  когда претендент производит  действительно конкурентоспособный продукт или его реклама превосходит рекламные обращения лидера рынка.

Обычно для расширения доли рынка  претенденту приходится использовать комплекс вышеописанных стратегий  и его успех определяется наиболее эффективным их сочетанием.

 

Стратегии последователей.

К ним относятся компании, которые стремятся сохранить  свою долю на рынке и обойти все  «подводные камни», при этом подражая конкретной «чужой» стратегии. Однако, последователи тоже могут придерживаться стратегий, направленных на поддержание  и увеличение сегмента рынка. Большинство маркетологов считают, что стратегия последователя (имитация продукта) не менее эффективна, чем стратегия новаторского продукта. (Например: Panasonic редко предлагает рынку принципиально новую продукцию. Чаще всего она копирует изобретения Sony, а затем предлагает товары по более низкой цене, получая высокую прибыль, поскольку экономит на научно-исследовательских разработках и коммуникациях с потребителями.) Правда, следование за лидером вовсе не подразумевает обычного копирования, - последователь должен вести собственную стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответных агрессивных действий конкурентов. Выделяют 4 стратегии последователей: имитатор, двойник, подражатель или приспособленец.

1. Подражатель. Дублирует  продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительным посредникам. (Такие компании, как Apple Computer и Rolex, постоянно сталкиваются с проблемой подделок, особенно на Дальнем Востоке.)

2. Двойник. Копирует  продукцию, систему распределения, рекламную кампанию конкурента вплоть до чуть-чуть измененного марочного названия. (Например: “Сосо-Соlo” вместо “Coca-Cola”.) Двойник паразитирует на инвестициях лидера.(Например: компания Ralcorp Holding Inc. производит имитации хлопьев для завтрака известных марок в похожих упаковках. Ее продукты под торговыми марками “Tasteeos”, “Fruit Rings",“Corn Flakes" стоят почти на доллар за упаковку дешевле, чем марки лидеров.)

3. Имитатор. Что-то копирует  у лидера, но сохраняет различия  в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли.

4. Приспособленец. Обычно  видоизменяет или улучшает продукцию  лидера. Он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится претендентом. Этот путь прошли многие японские компании.

Хотя последователь  не несет расходов на исследования, обычно он зарабатывает меньше, чем лидер.

 

Стратегии для обитателей ниш.

Фирма обслуживает небольшие  сегменты рынка, и не составляет особой конкуренции крупным фирмам. Ее особенность - это специализация на конкретном товаре, услуге. При том в последнее время этой стратегии стали уделять внимание и большие фирмы.

Компания, облюбовавшая определенную нишу, добивается существенного  увеличения добавленной стоимости  и прибыли; она ориентируется  на высокую марку прибыли, в то время как компании, действующие  на массовых рынках, на большие объемы прибыли.

Ключевая идея ниши -- специализация. Компании, которые оперируют  в нишах, выбирают одну из следующих  ролей:

1. Специализация по  конечным пользователям. (Например: юридическая компания специализируется  на уголовных, гражданских или  промышленных делах.)

2. Специализация по  вертикали. (Например: компания концентрирует  усилия на производстве определенных  металлов или продуктов из  них.)

3. Специализация в  зависимости от размеров и  важности клиентов. Компания направляет  усилия на обслуживание мелких, средних или крупных клиентов.

4. Географическая специализация. Компания продает товары, услуги в определенной местности или регионе.

5. Продуктовая специализация.  Компания производит только определённый  продукт или собственную единую  товарную линию. (Например: она специализируется на производстве линз для микроскопов).

6. Специализация на  индивидуальном обслуживании потребителей.

7. Специализация на  определенном соотношении качества  и цены. Компания занимается производством  либо высококачественной, либо дешевой продукции.

8. Специализация на  обслуживании. Фирма предлагает  одну или несколько уникальных  услуг, которые не предоставляются  её конкурентами. (Например: Банк  оказывает услугу «кредит по  телефону», а курьер доставляет  занятую сумму заёмщику.)

9. Специализация на каналах распределения. Фирма специализируется на разработке единственного канала сбыта. (Например: Компания по производству безалкогольных напитков выпускает их в емкостях большого объема и реализует их на бензозаправочных станциях.)

Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Стоит заметить, что, оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание в атмосфере жесткой конкуренции. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. Конкурентная среда предприятия

Любая фирма сталкивается с множеством разнообразных конкурентов. Являясь наиболее чувствительным индикатором  активности предприятия, конкурентная среда определяет многие маркетинговые  характеристики: объем и условия  продаж, цены, методы рекламы, стимулирование сбыта и т.д.

На силу конкурентной борьбы в сфере коммерции влияет множество факторов. Однако, некоторые  из них повторяются чаще других:

1. Борьба усиливается,  когда число конкурирующих фирм  увеличивается и когда они  становятся относительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей.

2. конкурентная борьба  усиливается тогда, когда спрос  на продукт растет медленно. (В  быстрорасширяющемся рынке соперничество  ослабляется тем, что здесь  всем хватает места. Когда рост  рынка замедляется, предприятия начинают борьбу за рыночную долю).

3. Соперничество возрастает  в соответствии с размером  отдачи от успешных стратегических  маневров. (Чем больше отдача от  стратегии, тем больше вероятность,  что другие фирмы будут склонны  принимать тот же стратегический маневр).

4. Борьба имеет тенденцию  к усилению, когда уход из отрасли  становится дороже, чем продолжение  конкуренции. (Чем выше барьеры  для выхода (т.е. уход с рынка  более дорогой), тем сильнее фирмы  расположены остаться на рынке  и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если они могут заработать меньшую прибыль).