Лекции по "Маркетингу"

7.2. Общая характеристика стратегий маркетинга

 

    Различные уровни управления предприятием представлены в табл. 7.6. 

    Таблица 7.6

    Уровни управления предприятием  
 
 

    Система маркетинговых стратегий для различных уровней управления представлена в табл. 7.7. 

    Таблица 7.7

    Система маркетинговых стратегий предприятия  
 
 

7.3. Портфельные стратегии

 

    Портфель – совокупность независимых хозяйственных подразделений, стратегических единиц одной компании.

    Портфельные стратегии – способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы.

    Управление ресурсами предприятия на основе хозяйственных направлений рыночной деятельности осуществляется с использованием матриц Бостонской консультационной группы (БКГ) и Джи-И-Маккензи.

    1. Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ) разработана в конце 1960-х гг.

    На рис. 7.2 представлены индикаторы:

    – привлекательности рынка – используется показатель темпов изменения спроса на продукцию предприятия. Темпы роста рассчитываются по данным продаж товара на сегменте рынка (может быть средневзвешенной величиной);

    – конкурентоспособности и прибыльности – используется показатель относительной доли предприятия на рынке. Доля на рынке (Дпр) определяется по отношению к наиболее опасным конкурентам или лидеру рынка (Дконк). 

    Рис. 7.2. Двумерная матрица «рост/доля»  

    Матрица описывает ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения капиталовложений и выработки маркетинговой стратегии.

    Возможные стратегии:

    –> «звезды» – сохранение лидерства;

    –> «дойные коровы» – получение максимальной прибыли;

    –> «трудные дети» – инвестирование, избирательное развитие;

    –> «собаки» – уход с рынка.

    Задача руководства предприятия – обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы предприятия.

    Преимущества матрицы БКГ:

    ? матрица позволяет определить позиции предприятия в составе единого портфеля и выделить наиболее перспективные стратегии развития (быстрорастущие направления нуждаются в капиталовложениях, медленно растущие – имеют избыток средств);

    ? используются количественные показатели;

    ? информация имеет наглядный и выразительный характер.

    Недостатки матрицы БКГ:

    ? невозможно учесть изменение ситуации, изменение расходов на маркетинг, качества продукции;

    ? выводы объективны только по отношению к стабильным условиям рынка.

    2. Матрица Джи-И-Маккензи («привлекательность рынка/стратегическое положение предприятия») является усовершенствованной матрицей БКГ, выполненной компанией McKinsey по заказу «Дженерал Электрик». Матрица позволяет принимать более дифференцированные стратегические маркетинговые решения по эффективному использованию потенциала предприятия в зависимости от уровня привлекательности рынка (рис. 7.3.). 

    Рис. 7.3. Двумерная матрица Джи-И-Маккензи  

    Таблица 7.8

    Элементы матрицы Мак-И-Маккензи  
 

    Элементы матрицы рассмотрены в табл. 7.8.

    Величину привлекательности рынка (ПРР) можно рассчитать по формуле:

    ПРР = ПР х Пр х ПС,

    где ПР – перспектива роста. Оценивается с помощью прогноза экономических, социальных, технических, политических условий рынка. Используются различные методы прогнозирования. Объектом прогнозирования является спрос; Пр – перспектива роста рентабельности. Оценивается экспертно (анализируется изменение спроса, агрессивность конкурентов и т.д.); ПС – перспектива стабильности предприятия.

    Количественно величину стратегического положения (СПП) можно определить по формуле:

    СПП = ИП х РП х СП,

    где ИП – инвестиционная позиция предприятия. Определяется как отношение реальной и оптимальной величины инвестиций для обеспечения роста предприятия (вложений в производство, НИОКР, сбыт); РП – рыночная позиция. Определяется как отношение реально действующей рыночной стратегии к оптимальной стратегии; СП – состояние потенциала предприятия. Определяется как отношение реального состояния предприятия к оптимальному с точки зрения эффективного управления финансами, маркетингом, персоналом, производством.

    Если какой-либо из трех элементов (ИП, РП, СП) равен 1, предприятие имеет высокое стратегическое положение на рынке.

    Если хотя бы один элемент равен 0, у предприятия мало шансов на успех.

    При использовании матрицы Джи-И-Маккензи необходимо учитывать ее недостатки:

    ? большое количество информации;

    ? различные подходы к оценке.

    Можно выделить средний уровень привлекательности рынка и стратегического положения предприятия и использовать в этом случае многомерную матрицу Джи-И-Маккензи (рис. 7.4). 

    Рис. 7.4. Многомерная матрица Джи-И-Маккензи  

    Используя матрицу, изображенную на рис. 7.4, можно определить три стратегических направления (табл. 7.9).

    Итак, портфельный подход к выработке стратегических маркетинговых решений основан на:

    • четкой структуризации деятельности по рынкам, товарам, подразделениям;

    • выработке конкретных показателей, позволяющих сравнить стратегическую ценность направлений;

    • матричном представлении результатов стратегического планирования. 

    Таблица 7.9

    Основные стратегические направления развития предприятия, выявленные на основе матрицы Джи-И-Маккензи  
 

7.4. Стратегии роста

 

    Рост предприятия – проявление видов деловой активности предприятия, которая основана на следующих возможностях:

    ? ограниченного роста – интенсивного развития за счет собственных ресурсов;

    ? приобретения других предприятий или интегрированном развитии, включающем вертикальную и горизонтальную интеграцию;

    ? диверсификации – организации других сфер деятельности.

    Стратегии роста – модель управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей.

    Стратегии роста определяются по матрице Ансоффа, матрице внешних приобретений и новой матрице БКГ.

    1. Матрица Ансоффа позволяет выполнить классификацию продукции и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции или возможностей проникновения данной продукции на конкретный рынок (рис. 7.5). 

    Рис.7.5. Матрица Ансоффа  

    Вероятность успеха для стратегии «Проникновение» – каждая вторая попытка может быть успешной.

    Вероятность успеха для стратегии «Диверсификация» – каждая двадцатая попытка может быть успешной.

    Маркетинговая привлекательность стратегии роста оценивается:

    ? величиной продаж (V потпр). Рассчитывается как емкость данного сегмента рынка;

    ? величиной вероятного риска (R). Устанавливается экспертным путем и измеряется в процентах.

    Прогнозную величину объема продаж (Ппрогн) можно определить по формуле: 

    Полученные значения показателей соотносят с величиной ожидаемых затрат на реализацию стратегии.

    Можно рекомендовать следующие направления маркетинговой деятельности для каждого стратегического квадрата (табл. 7.10). 

    Таблица 7.10

    Направления маркетинговой деятельности предприятия при использовании матрицы Ансоффа  
 

    2. Матрица внешних приобретений (область деятельности/тип стратегии) позволяет осуществить:

    ? выбор интегрированного или диверсифицированного пути роста предприятия;

    ? оценку места предприятия в производственной цепочке в зависимости от того, насколько различные области рынка соответствуют его потенциальным возможностям (рис. 7.6). 

    Рис. 7.6. Матрица внешних приобретений  

    Диверсификация оправдана, если у предприятия в производственном отношении мало возможностей для роста. Она позволяет решить задачи, отмеченные на рис. 7.7. 

    Рис. 7.7. Задачи, решаемые при стратегии «Диверсификация»  

    Рис 7.8. Виды приобретений при диверсификации  

    Интеграция оправдана, если предприятие намерено увеличить прибыль путем увеличения контроля над стратегически важными элементами в производстве, позволяя решить задачи, отмеченные на рис. 7.9. 

    Рис. 7.9. Задачи, решаемые при стратегии «Интеграция»  

    В случае интеграционного роста рассматриваются два возможных варианта (рис. 7.10). 

    Рис. 7.10. Виды интегрированного роста предприятий  

    3. Новая матрица БКГ (рис. 7.11) позволяет рассмотреть возможности роста предприятия на основе стратегических решений, принимаемых с учетом двух показателей: 

    Рис. 7.11. Новая матрица БКГ  

    ? эффект издержки/объем – основан на учете «кривой опыта» (при удвоении скорости производства затраты снижаются на 20%);

    ? эффект дифференциации товаров – основан на учете «жизненного цикла товара», когда товар должен претерпевать постоянные изменения и усовершенствования.

    Стратегия специализированной деятельности строится на основе сильного проявления двух эффектов. Возможно получение прибыли путем увеличения выпуска стандартизированной продукции и одновременной дифференциации оформления, дизайна. Такая стратегия характерна для автомобилестроения, отличающегося максимальной стандартизацией основных механизмов и дифференциацией внешнего оформления.