Маркетинг партнерских отношений

        Структура Программы по развитию  клиентской базы, содержание ее  разделов зависят от клиентской  политики банка, целей, задач,  а также используемых или внедряемых  технологий обслуживания клиентов.

        С целью оказания банковских  услуг приоритетным потенциальным  клиентам важно составлять план  привлечения и разрабатывать  тактику работы с каждым из  них, предусматривая поэтапные  шаги к достижению цели. Все  эти мероприятия включаются в  Программу развития клиентской  базы. Большое внимание в плане  сохранения и расширения клиентской  базы должно быть уделено представительским  мероприятиям и рекламной деятельности. В рамках этого раздела Программы  рекомендуется включать такие  мероприятия, как: поздравления  клиентов с юбилейными и праздничными  датами; организация встреч-отчетов  руководителей банка с клиентами;  изготовление фирменной продукции,  рекламных проспектов по видам  банковских продуктов; осуществление  пропаганды и рекламы банка  в средствах массовой информации и другое.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию маркетинга партнерских отношений с клиентами

 

     3.1. Направления расширения  клиентской базы  банка 

       Политика банка в вопросах  сохранения и привлечения клиентов  строится на основе разработанного  и утвержденного стратегического  плана, в котором указываются  основные направления ее реализации. Комплексная задача по сохранению  клиентов состоит в том, чтобы  через систему мероприятий повысить  качество и эффективность обслуживания  за счет совершенствования соответствующей  технологии предоставления услуг,  внедрения новых услуг и повышения  культуры обслуживания. В конечном  итоге все это способствует  развитию долгосрочных отношений  с клиентами и укреплению клиентской  базы.

     Для определения направления расширения клиентской базы банка необходимо виявить  основные факторы, влияющие на выбор  банка со стороны потребителей.

     Таблица 6. Основные факторы, влияющие на выбор банка

Основные  сегменты рынка	Наиболее значимые факторы выбора банка
1	2
Крупные предприятия, торговые компании.	Предоставление  полного комплекса услуг, включая  инкассацию в удобное время, зачисление и перевод денежных средств в  кратчайшие сроки, конвертацию денежных средств. Скорость прохождения платежей, быстрота расчетов, поскольку задержки в получении денежных средств  приведут к потерям и убыткам  компаний. Сроки зачисления денежных средств. Если банк не сможет обеспечить оперативное — «день  в день» — зачисление и списание денежных средств, то компания будет  вынуждена искать другой банк. Рекомендации  клиентов банка их партнерам по бизнесу  — контрагентам. Наличие рекомендаций позволяет получить достоверную  информацию о состоянии банка, его  особенностях, политике в отношении  сотрудничества с клиентами, приоритетах, качестве менеджмента. Открытость банка  при общении с клиентом, желание  и готовность помочь ему быстро и  качественно решить вопросы. Для  предприятия, имеющего сеть своих филиалов, представительств, необходим банк с  разветвленной филиальной сетью, который смог бы обеспечить скорость прохождения платежей по своей сети и возможность доступа к информации о состоянии расчетов в режиме реального времени. Наличие новых  банковских технологий, например системы  электронных платежей, которые предназначены  для управления банковскими счетами  и предоставляют клиентам сервис круглосуточно. Разносторонний  перечень услуг, в которых нуждается  предприятие, особенно кредитных. Возможность  обсудить вопросы с руководством банка. Наличие сотрудника, который по своим функциональным обязанностям полностью отвечал  бы за обслуживание клиента.

Средние и мелкие компании, фирмы.	Удобное месторасположение  банка. Платежеспособность, надежность банка. Наличие необходимых для  клиента услуг. Четкое проведение стандартных  операций. Внимание к потребностям клиента. Квалификация персонала. Стоимость  услуг, возможность получения скидок, льгот.
Частные предприниматели.	Низкие тарифы на расчетно-кассовое обслуживание. Платежеспособность  банка. Своевременное проведение расчетов. Наличие необходимого перечня услуг. Качество обслуживания.

       На  основе полученного анализа можно  определить ключевые направления расширения клиентской базы банка

Таблица 7. Ключевые направления расширения клиентской базы

Направления	Мероприятия
1	2
Сохранение  клиентов.	Повышение качества обслуживания. Изучение потребностей клиентов. Разработка продуктов для  конкретного сегмента. Составление  совместных планов развития сотрудничества с ключевыми клиентами. Применение дифференцированного подхода к  системе оплаты банковских услуг.
Привлечение клиентов.	Систематический поиск потенциальных клиентов. Анализ финансового состояния потенциальных  клиентов, изучение их проблем внутри предприятия и проблем с обслуживанием  в банке. Использование индивидуального  планирования работы специалиста, занимающегося  вопросами привлечения клиентов, и контроль за ним. Внедрение системы  стимулирования клиентов банка, которые  способствовали привлечению стратегически  важных для банка клиентов. Стимулирование сотрудников за привлечение приоритетных клиентов.
Выход на новые рынки	Анализ привлекательных  рынков за границей РМ и создание филиалов в других регионах России для привлечения  большего числа потребителей банковских услуг

 

     Следует отметить, что политика банка в  вопросах сохранения и привлечения  клиентов строится на основе выбранной  стратегии банка. Разумеется, стратегия  банка со сложившейся клиентурой в первую очередь должна быть направлена на сохранение имеющейся клиентуры, а затем — на привлечение их контрагентов и, конечно же, новых  клиентов. Поэтому целесообразно вырабатывать стратегию в отношении различных групп клиентов и отраслевых сегментов.  Для достижения главной цели определены приоритетные направления деятельности банка до 2015:

     ·  Наращивать собственные средства банка (отчислять на увеличение собственных средств банка не менее 50% чистой прибыли по итогам каждого года).

     ·  Добиваться прироста клиентской базы (путем расширения клиентской базы банка и удержания "старых" клиентов, обеспечить рост средних остатков ресурсной базы банка за 3 года не менее чем в 1,3 раза).

     ·  Развивать кредитную политику (до окончания 2012 года предусмотрен рост средних остатков кредитного портфеля не менее чем на 30%, формирование надежной и диверсифицированной клиентской базы при поддержании допустимого уровня кредитных рисков).

     ·  Формировать позитивный имидж банка у внешнего окружения.

     ·  Усиливать качество управления рисками.

     ·  Повышать эффективность управления.

     ·  Укреплять потенциал человеческих ресурсов.

     ·  Осуществлять инновационность развития.  

     3.2 Совершенствование  технологии привлечения  приоритетных клиентов

     Для сохранения клиентской базы и привлечения  приоритетных потенциальных клиентов коммерческие банки определяют свою задачу как поиск путей повышения  эффективности деятельности. Задача по определению эффективных направлений  деятельности стоит перед региональными  банками в связи с мощным конкурентным давлением со стороны филиалов иногородних  банков.

     Организует  работу с клиентской базой правление  банка. Однако в АККСБ «КС БАНК» создан для этих целей специальный комитет по работе с клиентами. Такой комитет существенно помогает руководству банка в организации столь тонкой работы, как клиентские отношения.

     Ниже  в иерархии управления стоят профессиональные клиентские подразделения (отдел клиентских отношений, сектор качества обслуживания клиентов и др.). Очень важно определить функции по работе с клиентами  всем подразделениям банка, четко прописав их в должностных обязанностях и  положениях об этих подразделениях.

     Качественное  управление клиентской базой банка  предполагает:

     -   определение на каждый конкретный период четких целевых задач по изменению базы, доведение их до каждого конкретного исполнителя;

     -   наличие совершенной обратной связи, что достигается системными опросами клиентов, регулярными встречами с ними на всех уровнях управления банка, учетом всех замечаний и предложений клиентов;

     -   решение задач координации усилий всех задействованных в этой работе отделов, служб и управлений, умение определить приоритеты и для их решения собрать нужные ресурсы в необходимом месте;

     -   умелую мотивацию сотрудников, работающих с клиентами, базирующуюся на правильно отобранных и обученных специалистах;

     -   грамотное управление со стороны руководителей данного направления. Важны методы и стиль работы высшего руководства, правильное определение прав и полномочий руководителей более низкого уровня.

     -  регулярную оценку этого качества.

     Если  руководитель данного направления  через год работы не дает запланированного результата, должна быть произведена  объективная оценка причин такого результата - слабая работа руководителя, или это  проблемы другого плана - нереальность планов, нехватка ресурсов, форс-мажорные или другие обстоятельства. Не имея четкой цели, трудно спрашивать за ее исполнение.

     Другой  важный принцип эффективного управления клиентской базой: тотальность взаимодействия банка с клиентом. Самый профессионально  подготовленный менеджер по работе с  клиентами мало чего стоит, если не работают также профессионально  и другие его коллеги - специалисты  по рекламе, продажам, информатике и  иным направлениям клиентской деятельности. Одно грубое слово при входе в  банк может оттолкнуть клиента.

     Важны уровень профессиональной подготовленности и прописания технологических приемов  работы, дух полного понимания  всеми сотрудниками банка особенностей работы с клиентами и постоянное желание помочь клиенту в решении  его проблем. Часто клиент даже не знает о возможностях других подразделений  банка, но если в банке торжествует  дух особого отношения к клиенту, эти возможности могут быть реализованы  на пользу обеим сторонам. 

     3.3 Разработка рекомендаций  по программе развития  клиентской базы

     Ставя задачу качественного управления процессом  создания эффективной клиентской базы современной компании, следует использовать современную технологию Workflow, позволяющую  разложить любой производственный процесс на составные части и  добиться существенных позитивных изменений.

     Большая ошибка процесса планирования, определения  целевых задач отдела - отсутствие разложения этих задач на конкретных исполнителей из числа сотрудников  отдела. Нельзя считать процесс планирования завершенным, если реальный исполнитель  в лице конкретного сотрудника не знает вытекающих из общих планов своих заданий на заданный плановый период. Желательно, чтобы такие  персонифицированные задания имели  алгоритм официального закрепления  за конкретными исполнителями (в  виде особых распоряжений руководства  или записей в служебные дневники этих сотрудников) и контроля.

     Следующий важный аспект успешного руководства  отделом - грамотная информационная политика, обеспечение и сотрудников, и своих управленческих решений  необходимым объемом и качеством управленческой информации.

     Руководителю  отдела клиентских отношений для  успешного практического управления своим коллективом можно порекомендовать  прежде всего хорошо знать членов своей группы. Рекомендуем расширить  понятие “встречи с сотрудниками”  и понимать их не только как профессиональный разговор или оценку итогов работы сотрудника, но и как решение многих производственных и социальных проблем  сотрудника (возможность обучения, интерес к карьере, отношения  к условиям работы, проживания, лечения  и др.). Такие встречи многое дают для решения вопросов стимулирования сотрудников, развития их карьеры, понимания  руководителем восприятия сотрудниками корпоративной культуры банка.

     Ввиду усложнения технологий финансового менеджмента, маркетинга, бухгалтерского учета и отсутствия возможности содержания в штате значительного числа высококвалифицированных специалистов в этих областях, в последнее время значительно возросла потребность российских организаций вконсалтинговых услугах и подборе партнеров по бизнесу. Для удовлетворения этой потребности предложено создавать в коммерческих банках подразделение, выполняющее исследовательскую, маркетинговую и посредническую работу по связи производителей и потребителей, являющихся клиентами банка (с последующей информационной поддержкой и организацией сделок через банк) — отдела по развитию бизнеса клиентов. Услуги данного подразделения будут способствовать росту бизнеса клиентов и расширению контактов между ними, что позволит установить более тесное сотрудничество банка с клиентами, расширит границы получаемой банком информации, позитивно влияя на развитие клиентской базы.

     Наличие солидной базы лояльных клиентов является одним из весомых факторов устойчивости банка и основой его процветания. Эффективным способом повышения лояльности клиентов являются бонусные программы, позволяющие вовлечь клиента в различные формы сотрудничества, обеспечив перекрестные продажи и, как результат, удовлетворение большего числа финансовых потребностей. Практическое внедрение подобных программ должно быть основано на дифференцированном, в зависимости от его привлекательности, подходе к каждому клиенту.