Маркетинг в сфере авиапассажирских перевозок (на примере ОАО "Аэрофлот – российские авиалинии")

Продукт

Наиболее приоритетной задачей  Аэрофлот считает обеспечение безопасности и надежности авиакомпании на уровне международных стандартов. Компания намерена предпринимать все усилия для поддержания рейтинга безопасности на самом высоком уровне в отрасли, достижения показателей ведущих мировых авиакомпаний по пунктуальности, регулярности выполнения рейсов, сохранности багажа.

В ближайшие 2-3 года Аэрофлот намерен коренным образом повысить качество обслуживания пассажиров. Планирует  перейти на двухклассную компоновку воздушных судов с улучшенным бизнес классом. Новая концепция  сервиса, опробованная на ряде пилотных направлений, будет распространена на все рейсы. Предполагается провести специальные тренинги бортпроводников и другого персонала, контактирующего с клиентами, внести значительные изменения в меню, расширить ассортимент развлекательных программ на борту.

Стратегическую важность имеет развитие брэнда компании. Программа ребрэндинга призвана визуально закрепить положительные перемены, происходящие в компании, придать внешнему облику Аэрофлота новые, более современные и привлекательные черты. Новый имидж компании будет базироваться на ключевых ценностях, таких как внимание к людям, надежность и российский характер Аэрофлота.

Компания планирует развивать  программу поощрения постоянных клиентов «Аэрофлот-Бонус», интегрируя ее с аналогичными программами других авиаперевозчиков, а также компаний, работающих в банковском, гостиничном  и туристическом бизнесах.

Грузовые перевозки

Стратегия развития грузового  бизнеса предусматривает расширение регулярных перевозок на грузовых самолетах  между Азией и Европой. Активизацию  деятельности на российском рынке с  ориентацией на перевозку импортных  и экспортных грузов на пассажирских воздушных судах. Развитие комплексных  услуг по доставке грузов «от двери  до двери» за счет расширения партнерства  с экспедиторами, а также увеличивать  перевозки экспресс-грузов.

Аэрофлот полностью отказался  от использования устаревших самолетов  Ил-76. Для увеличения объемов перевозок  компания постепенно заменит самолеты ДС-10 на самолеты большей вместимости  с последующим расширением парка  грузовых воздушных судов до 6 единиц.

Повышение экономической  эффективности

Стратегическая цель Аэрофлота  в области экономической эффективности  – увеличение доходной ставки пассажирских перевозок и доведение ее до среднего уровня Ассоциации европейских авиаперевозчиков за счет оптимизации сети маршрутов, привлечения высокодоходных пассажиров и повышения качества продукта.

Аэрофлот также намерен  увеличивать доходы от прочих видов  деятельности, расширяя спектр услуг  другим авиакомпаниям, в частности, по обучению авиационного персонала, техническому и наземному обслуживанию воздушных  судов.

Основными рычагами снижения затрат являются оптимизация парка  воздушных судов – использование  топливо-эффективных самолетов и минимизация количества типов эксплуатируемых судов, повышение производительности труда до среднего уровня Ассоциации европейских авиаперевозчиков, внедрение эффективных механизмов контроля затрат и системы мотивации персонала, направленной на оптимизацию операционной деятельности и экономию расходов.

Развитие персонала

Персонал – ключевой актив  компании. Главные задачи Аэрофлота  в области управления персоналом - предоставление сотрудникам привлекательных  возможностей профессионального развития и конкурентоспособной оплаты труда, обеспечение социальной защиты сотрудников, привлечение в компанию наиболее квалифицированных сотрудников  с потенциалом профессионального  роста. Не менее важным является выстраивание системы показателей эффективности, позволяющей измерить вклад каждого  подразделения и отдельных сотрудников  в достижение стратегических целей  компании и увязывание системы оплаты труда с реализацией стратегии.

 

2.4 Основные показатели  деятельности компании в 2008 году

 

18 апреля 2008 года, Москва. –  ОАО «Аэрофлот – российские  авиалинии» подвело итоги работы  за март и три месяца 2008 года.

В марте 2008 года авиакомпания перевезла 723,7 тыс. пассажиров (в том  числе на чартерных рейсах 1,4 тыс. пассажиров), выполнила 2 млрд 127 млн пассажирокилометров. Процент занятости пассажирских кресел в марте составил 68,8%, процент коммерческой загрузки 54,7%.

По сравнению с показателями 2007 года объемы работ в марте увеличились  по всем показателям:

по перевозке пассажиров 19,7% (+119,1 тыс. пассажиров),

по пассажирообороту 14,4% (+267,7 млн пассажирокилометров).

объем перевозок пассажиров на международных воздушных линиях увеличился на 10,7% (+42,9 тыс. пасс.),

на внутренних линиях –  на 37,7% (+76,2 тыс. пасс.).

За три месяца 2008 года Аэрофлот перевез 1 млн 993 тыс. пассажиров, выполнено 5 млрд 879 млн пассажирокилометров. Процент занятости пассажирских кресел составил 66,0%, коммерческая загрузка 52,0%.

По сравнению с показателями 2007 года объемы работ за первый квартал  увеличились:

по перевозке пассажиров на 16,8% (+286,8 тыс. пассажиров),

по пассажирообороту на 11,3% (+596б7 млн пкм).

Аэрофлот базируется в  Москве, в международном аэропорту  Шереметьево. Будучи крупнейшим российским авиаперевозчиком, перевозит более 8 млн человек в год, а вместе с дочерними компаниями – свыше 10 млн.

Аэрофлот осуществляет собственные  рейсы в 96 пунктов 49 стран. Контролирует более 45% российского рынка регулярных международных перевозок. Опережающими темпами наращивает свою долю на внутренних воздушных линиях, которая составляет 12,5%, а с учетом дочерних авиакомпаний – 17%.

 

2.5 Риски и SWOT – анализ

 

Важнейшим фактором успешной деятельности компании является умение руководства чувствовать рынок  и ориентироваться на него. Перед  компанией стоят две основные задачи: позаботиться о себе и видеть окружающую действительность. Позаботиться о себе – это значит навести  порядок в технологиях деятельности, процедурах документооборота, организационно-штатной  структуре.

Одним из механизмов решения  задачи наведения порядка является внедрение управленческого учета, который позволяет дать ответы на вопросы: что, где, когда, как, почему, сколько  и в чем причина. Успешная внутренняя жизнь предприятия – это необходимое, но не достаточное условие выживания, а тем более для занятия  ведущих позиций на рынке. С целью  повышения внешней эффективности  специалисты и руководство компании прилагают все усилия, чтобы адаптироваться к требованиям окружающего мира, потребностям рынка.

В целях повышения конкурентоспособности  умение управлять рисками достигает  наибольший эффект в том случае, если будут выделены конкретные риски  и проведен анализ сильных и слабых сторон в деятельности компании (табл. 2)

 

Таблица 2. SWOT –  анализ

 

Из проведенного анализа  слабых и сильных сторон ярко выделяются следующие риски:

Устойчиво высокие цены на авиационный керосин могут вынудить авиакомпании поднять цены на билеты, что приведет к уменьшению спроса на услуги авиаперевозчика.

Резкое снижение темпов роста  экономики и частного потребления  может замедлить рост спроса физических лиц на услуги авиаперевозчиков

Усиление конкуренции  со стороны иностранных компаний, способных предложить потребителям услуги более высокого качества по умеренным ценам, может привести к сокращению доли российских авиаперевозчиков

Дефицит квалифицированных  кадров, обусловленный сокращением  числа выпускников авиационных  ВУЗов и летных училищ, может затруднить развитие российской авиатранспортной отрасли

Усиление геополитической  напряженности и террористической угрозы может стать помехой росту  спроса на услуги авиакомпаний.

 

2.6 Организация  маркетинга в авиакомпании

 

Прежде чем ознакомиться с организацией маркетинга, следует  кратко ознакомиться со структурой управления авиакомпанией.

Организационная структура  компании содержит следующие отделы:

Рабочий комитет.

Ревизионный отдел.

Секретариат проектов.

Исполнительный административный Совет.

Административный комитет.

Управление безопасности полетов.