Маркетинг в сфере авиапассажирских перевозок (на примере ОАО "Аэрофлот – российские авиалинии")

Отдел обслуживания пассажиров состоит из двух групп: юридическая группа занимается выработкой правил страхования пассажиров, условий применения авиабилетов и другими юридическими вопросами, а группа транспортного обслуживания отвечает за разработку новых правил обслуживания на борту самолета, которые затем передаются в группу обучения обслуживанию пассажиров.

Отдел обслуживания АСБ занимается разработкой всего комплекса услуг, предоставляемого этой системой, и подготовкой условий бронирования (какое количество мест оставить в авиакомпании, сколько передать агентам других компаний).

Группа загранпредставительств и агентств прорабатывает информацию для турфирм и представительств за границей, распределяет установку дисплеев на местах.

Группа развития системы отвечает за постановку задач перед программистами.

Группа информации занимается сбором и выдачей пассажирам информации по различным странам и городам, куда осуществляются полеты. Это концертная программа, репертуар театров, фестивали, национальные праздники и т. д.

И, наконец, отдел контроля резервирования занимается распределением мест по авиалиниям, форматированием рейсов, блокировкой (какое количество мест и на каких рейсах бронируется за год, месяц, когда снимается бронь и т. д.).

ГЛАВА 3. Анализ маркетинговой  деятельности компании

3.1 Планирование  маркетинга и стратегия развития

Планирование деятельности авиакомпании осуществляется на основе прогноза развития рынка, который ведется  в долгосрочном, среднесрочном и  краткосрочном разрезах. Долгосрочное прогнозирование позволяет из выявленного  набора вариантов возможного развития рыночной ситуации выбрать оптимальный для авиакомпании с учетом ее производственно-технических возможностей и наличия ресурсов.

Одновременно предусматривается  возможность в случае неблагоприятной  ситуации переориентировать деятельность авиакомпании с основного стратегического  плана на резервный.

Нацеленность на получение  конечных результатов является важнейшим  требованием к планированию, но и  сами планы авиакомпании постоянно  корректируются, исходя из анализа  результатов ее деятельности. Управление с использованием принципов обратной связи является циклическим. На основе получаемой информации о состоянии  производственно-коммерческой деятельности, о конъюнктуре рынка, состоянии  внешней среды происходит обновление долгосрочного плана, корректировка  целей авиакомпании, принимаются  многие тактические решения, связанные  с упрочением положения на рынке, разрабатываются краткосрочные  планы для достижения конечных практических результатов.

Планирование маркетинга является одной из составляющих процесса планирования деятельности авиакомпании. Оно осуществляется по четырем основным направлениям: планирование тарифной политики, планирование сбыта (продаж), сервиса и мероприятий по стимулированию сбыта. Основной задачей маркетингового планирования является выработка стратегии  и тактики выступления авиакомпании по каждому региону, где она осуществляет свою деятельность.

План маркетинга Аэрофлота  имеет несколько вариантов, что  позволяет авиакомпании адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и  обеспечить устойчивое движение к намеченным целям. Планы маркетинга Аэрофлота  делятся на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные (оперативные). Оперативные планы (тактика) представляют собой матрицу, в которой указываются сроки конкретных мероприятий, ожидаемые результаты, ответственные за их проведение и система контроля.

План маркетинга включает в себя несколько разделов: результаты проведенных рыночных исследований, систему целей и стратегию  деятельности авиакомпании, маркетинговые  цели и стратегии по каждому региону, планы продаж (сбыта), рекламных мероприятий, разработку тарифной политики и системы  обслуживания.

В первом разделе плана  указаны три основных момента:

анализ окружающей среды (динамика конъюнктурообразующих факторов, деятельность правительственных организаций, авиакомпаний-конкурентов и агентов самой компании, анализ потребностей основных групп потребителей);

анализ деятельности самой  фирмы (организация маркетинга в  структуре управления фирмой, наличие  эффективной информационной системы  и т. д.);

анализ маркетинговых  стратегий (насколько она способствовала достижению целей фирмы, какие для  этого были выделены ресурсы, каковы были расходы авиакомпании, каков  результат ее деятельности и т. д.).

Далее в плане отражаются система целей и генеральная  стратегия деятельности авиакомпании, выработанные на высшем уровне руководства. В зависимости от имеющихся ресурсов по каждому региону формируются  системы маркетинговых целей  и стратегии.

В плане сбыта указывается, каким образом будет организована продажа авиаперевозок (через агентов, в офисе авиакомпании, в собственных  пунктах продажи), какие выделить квоты мест каждой сбытовой точке  и т. д.

Тарифная политика отражает основные моменты использования  различных видов тарифов, предоставления скидок и льгот тем или иным категориям пассажиров в зависимости  от сезона, вида перевозки.

План мероприятий по улучшению  сервиса включает в себя введение новых видов обслуживания в аэропорту  и на борту самолета для пассажиров различных классов, организацию  дополнительных услуг (прокат автомобилей, продажу сувениров, бронирование отелей и т. д.).

В плане мероприятий по стимулированию сбыта указываются  формы и методы проведения рекламной  компании, методы мотивации деятельности агентов компании, участие в различных  деловых встречах (“public relations”), спонсорская деятельность компании и т. д.

Маркетинговый план также  содержит рекомендации по составлению  эффективного расписания (сеть авиалиний, количество рейсов, их частота, распределение  самолетов по авиалиниям т. д.).

Заключительным этапом маркетингового планирования является разработка системы  контроля, сюда включается контроль продаж и прибыльности авиакомпании, а также  анализ эффективности маркетинговых  мероприятий по основным направлениям. Система маркетингового контроля Аэрофлота  содержит информацию о том, насколько  результаты деятельности компании соответствуют  намеченным целям и планам, и в  этой связи оценивает ее положение  на рынке воздушных перевозок  в рассматриваемый момент времени.

А теперь попробуем оценить  среднесрочную и долгосрочную перспективу  развития компании, а также выделим  риски на эти периоды.

Основываясь на данных за 2006-2007 год, на долгосрочную и среднесрочную  перспективу можно дать довольно оптимистический прогноз:

Рост располагаемых доходов  населения и реального ВВП  приведет к повышению спроса на авиаперевозки.

Органический рост будет  добавляться экстенсивным: Аэрофлот намерен приобретать региональных перевозчиков, в частности на Дальнем  Востоке.

Перспектива увеличения рыночной доли и приоритетное развитие деятельности на внутренних линиях – наиболее быстро развивающемся рынке – создают  условия для ускоренного роста (отмена квот на внутренние рейсы).

Ввод в эксплуатацию терминала  Шереметьево-3 в 2009 году позволит удвоить  пропускную способность аэропорта, улучшить обслуживание пассажиров, повысить коэффициент занятости кресел, сократить  затраты на авиационное топливо, поскольку резко сократится объем  перемещений самолетов между  разными зонами аэропорта.

Дальнейшее обновление и  унификация самолетного парка будет  способствовать сокращению затрат на его содержание и повышению топливной  эффективности (портфель заказов компании в 2007 году пополнился 75 самолетами: 22самолета А 350 и 10 самолетов А 330-200 компании Airbus, 22 Boeing 787 Dreamliner, 6 грузовых ИЛ-96-400Т и 15 региональных Sukhoi Super Jet 100 (SSJ100).

Оптимизация сети, использование  преимуществ, связанное с членством  в Sky Team, и увеличение частоты полетов, по наиболее прибыльным маршрутам приведут к повышению коэффициента загрузки рейсов.

Развитие электронной  продажи билетов и открытие в  аэропортах киосков самостоятельной  регистрации обусловят снижение расходов на организацию продаж авиаперевозок  и содержание сети. Продажа электронных  билетов началась в 2007 году, что стало  важным шагом к повышению стандартов обслуживания авиапассажиров до мирового уровня. Кроме того, компания интегрировала  свою информационную систему с системами  двух членов Sky Team. Этот обеспечило клиентам полную прозрачность бронирования и позволило более гибко планировать путешествие, подбирая удобные пересадки и стыковки. Наконец, IT – технология дает возможность участникам премиальной программы Аэрофлота использовать и зарабатывать бонусные баллы на рейсах его партнеров по альянсу.

Рассмотрев перспективы  развития, необходимо отметить и факторы риска.

Высокие ставки пошлин и  НДС на импорт авиационной техники  с менее чем 300 посадочными местами (пошлины и НДС в совокупности не должны превышать 40% стоимости самолета). Чтобы успешно конкурировать  с иностранными перевозчиками, Аэрофлот ввозит самолеты Airbus и Boeing. Но есть надежда на то, что Аэрофлот и другие авиакомпании убедят Правительство пойти на компромисс в вопросе снижения пошлин на импорт авиатехники. Недавнее решение об отмене на 9 месяцев пошлин на импорт самолетов более чем с 300 посадочными местами – первый шаг в верном направлении. Бездействие правительства укрепило бы позиции конкурентов.

Рост цен на авиационное  топливо. Затраты на топливо –  одна из основных составляющих расходов (около 35%). Чувствительность Аэрофлота  и других российских авиакомпаний к  стоимости горючего высока: в парках преобладают устаревшие машины с  большим расходом топлива. Поэтому  рост топлива очень сильно сказывается  на развитии компании.

Цикличность авиатранспортного  бизнеса. Деятельность авиакомпании сильно зависит от фазы экономического цикла. При замедлении роста экономики  потребители меньше путешествуют. Высокая  эластичность спроса на авиаперевозки  позволяет предположить, что при  существенном замедлении темпов экономического роста снизятся выручка, операционная и чистая прибыль компании.

Недостаточный для поддержания  текущих темпов роста приток новых  пилотов и другого персонала. По словам руководителей Аэрофлота, в 2008 году компании будет недоставать 60 пилотов, а к 2009 году – уже более 200, что может стать помехой  ее роста. Компания планирует создать летную школу и реализует долгосрочные программы по привлечению и подготовке летного состава. Если Аэрофлоту не удастся решить кадровую проблему, то компания не сможет в полной мере воспользоваться теми преимуществами, которые сулит рост пассажиропотока.