Маркетинг-менеджмент в системе управления предприятия

       

     Рисунок 1 - Среда маркетинга-менеджмента 

     Процесс маркетинга-менеджмента как процесс решения проблем в сфере управления спросом с помощью мероприятий по интенсификации маркетинговой деятельности предполагает проведение определенной политики, которая включает ситуационный анализ, определение целей, разработку стратегий, выбор средств регулирования и анализ результата.

     Планирование  и осуществление управленческих воздействий конкретизируются в  разработке маркетинговых стратегий и маркетинговой политики управления предприятием (Рисунок 2). В качестве инструментария разработки стратегии и тактики маркетинга-менеджмента выступают комплекс маркетинга-микса и методы мотивации (стимулирования) всех субъектов, входящих в систему маркетинга-менеджмента. Интеграция маркетинга и менеджмента создает управленческую составляющую эффекта в структуре синергетического эффекта маркетинга.

 

     Рисунок 2 - Процесс маркетинга-менеджмента 

     Маркетинговые возможности предприятия представляют собой сложившееся соотношение определенной области потребительских нужд и реальных ресурсов (потенциала) предприятия по их удовлетворению для получения прибыли. Маркетинговые возможности — это привлекательные направления усилий предприятия на рынке (участках рынка) для получения прибыли.

     Анализ  маркетинговых возможностей является необходимой предпосылкой для принятия маркетинговых решений и планирования действий по их реализации на практике. Используются следующие методы для  анализа маркетинговых возможностей предприятия:

     - ситуационный анализ;

     - STEP-анализ;

     - SWOT-анализ;

     - GAP-анализ.

     Сущность  методики ситуационного анализа  заключается в последовательном рассмотрении (по выбранному кругу) элементов  внешней и внутренней среды маркетинга и оценке их влияния на маркетинговые возможности предприятия.

     Существуют  типовые вопросники по каждому из элементов, но они также могут  разрабатываться самостоятельно самим  предприятием. Ответы на вопросы можно  получать как индивидуальным, так  и групповым способами (экспертные оценки).

     Основное  внимание при проведении ситуационного  анализа уделяется изучению положения  предприятия в ее фирменной среде (или микросреде): знание состояния  рынка, учет поведения потребителей, оценка реакции предприятия на действия конкурентов, политика относительно поставщиков и посредников и другие.

     STEP-анализ (аббревиатура начальных букв  английских терминов) представляет  собой методику анализа ключевых  элементов макросреды предприятия.  Сюда включаются следующие факторы:

     - социально-демографические (например, постарение населения, формирование новых структур семьи и др.);

     - технико-технологические (появление  новых материалов, технологий, товаров,  например пластиковых окон);

     - экономические (динамика цен,  валютных курсов и т.д.);

     - экологические (охрана окружающей среды, требования к экологической чистоте продуктов и др.);

     - этические (этические, нравственные  и моральные нормы современного  бизнеса);

     - политические (протекционизм);

     - правовые (законодательство в области  защиты прав потребителей, рекламы, товарных знаков, антимонопольное законодательство и т.п.).

     При проведении анализа этих факторов важно, во-первых, следить за всеми существенными  изменениями и новыми тенденциями  в макросреде, а во-вторых, выяснить, какие из происходящих процессов являются наиболее важными для конкретного предприятия. Рекомендуется создать аналитический накопитель (банк данных), в котором можно было бы собирать, хранить и систематизировать имеющуюся информацию.

     Более детальный анализ маркетинговых  возможностей предприятия проводится с использованием методики SWOT-анализа. Используются следующие оценки:

     - сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон  предприятия (преимуществ и недостатков);

     - возможностей (Opportunities) и опасностей (Threats) рынка.

     Сильные и слабые стороны относятся к внутренним характеристикам компании, а возможности и угрозы являются внешними факторами, которые предприятие не может контролировать.

     Анализ  внешней бизнес-среды (анализ возможностей и угроз). Стратегических бизнес-единиц должна постоянно отслеживать основные факторы макросреды (демографические, экономические, технологические, политические, юридические, социальные, культурные), а также значимые моменты микросреды (клиентура, конкуренты, каналы распределения, поставщики), которые влияют на возможности получения прибыли. Основная цель исследования внешней бизнес-среды заключается в осознании новых маркетинговых возможностей и угроз.

     Маркетинговая возможность — область покупательских потребностей, удовлетворение которых  есть условие получения прибыли компанией-поставщиком. Чтобы оценить привлекательность каждой возможности и вероятность достижения успеха, компания должна провести анализ рыночной возможности. Для этого необходимо ответить на пять вопросов:

     1. Возможно ли четко сформулировать и донести до конкретного целевого рынка те выгоды, которые сулит данная возможность.

     2. Будет ли целевой рынок располагаться  в пределах экономически выгодной  досягаемости средств рекламы  и торговых каналов.

     3. Имеет ли компания доступ к  резервам и ресурсам, необходимым  для предоставления выгод потребителям.

     4. Сможет ли компания предоставлять эти выгоды лучше любого из действующих или потенциальных конкурентов

     5. Будет ли уровень прибыли соответствовать  порогу инвестиций компаний или  превосходить его.

     Угрозы  внешней бизнес-среды — отрицательное  влияние неких тенденций или  неблагоприятное развитие событий, которые в отсутствие защитных маркетинговых мероприятий приводят к сокращению объемов продаж и снижению доходов компании. Опасности классифицируются в соответствии с их серьезностью и вероятностью возникновения. Незначительные угрозы можно игнорировать. Другие опасности, способные серьезно повредить компании, требуют постоянного наблюдения. Чтобы избежать угроз, менеджмент фирмы должен подготовить план действий на случай непредвиденных обстоятельств, в котором будет предусмотрена ответная реакция фирмы.

     Анализ  внутренней среды (анализ сильных и  слабых сторон). Осознание привлекательных  возможностей внешней среды —  одно, понимание сильных и слабых сторон деловых способностей компании, необходимых условий реализации открывшихся перспектив — другое. Следовательно, менеджмент компании должен периодически заново оценивать ее внутренние сильные и слабые стороны. Очевидно, что нет необходимости бросаться исправлять все выявленные недостатки, так же как и особенно радоваться наличию сильных сторон. Вопрос в том, предпочесть ли «синицу в руках журавлю в небе». Что выберет менеджмент компании: реализацию возможностей имеющимися средствами или поиск более привлекательных перспектив, для достижения которых потребуются особые компетенции.

     Иногда  причина неудач кроется не в отсутствии сильных сторон, а в недостаточной координации работы отделов компании. Поэтому очень важен взгляд на рабочие отношения между отделами как на весьма существенный фактор внутренней среды. Определение недостатков в работе отделов позволяет принять меры по их устранению.

     GAP-анализа  — это комплексное аналитическое исследование, изучающее несоответствия, разрывы между текущим состоянием компании и желаемым. Этот анализ также позволяет выделить проблемные зоны ("бутылочное горлышко"), препятствующие развитию, и оценить степень готовности компании к выполнению перехода от текущего состояния к желаемому.

     Эти разрывы в общем виде могут  включать:

     - разрыв между рыночным предложением  компании (в самом широком смысле) и существующим на рынке уровнем спроса;

     - разрыв между текущей деятельностью  или бизнес-процессами и их  характеристиками, и видением того, как должно быть в идеале или с точки зрения руководства;

     -разрыв  между действительными целями  и задачами работы компании  в целом и сотрудников в частности с одной стороны и с другой стороны — теоретически необходимыми целями и задачами;

     - разрыв между текущими показателями  работы и лучшими показателями  в отрасли (benchmarks).

     Цель  GAP-анализа в том, чтобы выявить те рыночные возможности и возможности компании, которые могут стать для компании эффективными рыночными преимуществами.

     GAP-анализа  позволяет максимально реализовать внутренний потенциал кампании (малоиспользуемый, скрытый), максимально используя внешние возможности. Кроме того, GAP-анализа позволяет снять проблемные ситуации внутри компании, разрешить противоречивые требования подразделений, например, технологов и маркетологов.

     Анализ  деятельности компании позволяет обоснованно  перейти от определения и оценки отдельных факторов, влияющих на достижение цели, к выбору наиболее существенных частных факторов в их взаимосвязи и разработки эффективной стратегии. 

 

     2 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И МАРКЕТИНГ-МЕНЕДЖМЕНТА ФГУП КАРАЧЕВСКИЙ ЗАВОД «ЭЛЕКТРОДЕТАЛЬ» ЗА 2008-2010 ГОДЫ

     2.1 Общая характеристика предприятия 

     «Карачевский  завод «Электродеталь» является государственным предприятием и  принадлежит к федеральной собственности. «Карачевский завод «Электродеталь»  с момента своего создания является предприятием электронной промышленности. В настоящее время, когда такое конкретное разделение на отрасли в промышленности упразднено и введены иные производственные структуры и связи, завод является составной частью промышленного комплекса по производству систем управления.

     Основным  видом деятельности является производство следующих видов изделий:

• соединителей электрических для  автотранспорта, автомобильной и автотракторной промышленности;
• электробытовых приборов (соковыжималки, утюги);
• комплектующих для велосипедов (насосы, светоотражатели);
• галантерейных и замочно-скобяных изделий;
• спортивно-медицинских тренажеров;
• устройств защитного отключения и приспособлений для обеспечения электробезопасности.

     Дата  основания завода - 25 июня 1958 г. Создание завода в  городе Карачеве было обусловлено  выгодным географическим положением, удобством сообщения с другими регионами, маломатериалоемким производством и наличием рабочей силы.

     Первую  продукцию завод выпустил в июле 1959 г. Это были прямоугольные штепсельные  разъёмы.

     В 2000 г. завод был переименован в  Федеральное Государственное Унитарное предприятие «Карачевский завод «Электродеталь».

     В развитии отрасли предприятие занимает ведущую роль и является главной  организацией по изготовлению электрических  соединителей в России. Номенклатура этих изделий содержит более 2000 топономиналов и отличается большим разнообразием. По заказу заинтересованных организаций предприятие производит разработку и освоение в серийном производстве новых видов продукции. В последние годы предприятие осуществив структурную перестройку, освоило и еще ряд производств.

     Потребителями являются сотни предприятий во всех регионах РФ и СНГ. Завод удостоен сертификата «Лидер Российской Экономики».

     Основные  потребители ФГУП «Карачевский завод  «Электродеталь»»:

     1. АООТ «Актоберснтген», Казахстан;