Матричные методы стратегического анализа портфеля продуктов

• отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.
• учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования.
• разработка SWOT моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.

SWOT-анализ  применяется для:

• анализа факторов конкурентного окружения. В настоящее время в рамках технологий стратегического планирования SWOT анализ рассматривается как отдельный этап оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими моделями PEST, моделями Портера, и т.д.
• планирования реализации стратегий. Для планирования реализации стратегий, разработанных на основе SWOT моделей проф. Weihrich, используют матрицы balanced scorecard. Этот инструмент позволяет определить наиболее важные направления стратегического развития и наиболее важных исполнителей стратегий.
• конкурентной разведки. По данным обзора (Survey of SCIP membership conducted by The Pine Ridge Group, Inc. and the T.W. Powell Company, 1998.) SWOT-анализ широко используется в конкрурентной разведке. В 55,2% случаев выполнения конкурентной разведки был использован SWOT анализ для изучения разведывательной информации о конкурентах.

Глава 2 Матричные методы стратегического  анализа портфеля продуктов/бизнесов

1. Формирование товарной стратегии фирмы на основе анализа матрицы БКГ

Одним из определяющих факторов успешного  развития предприятия является наличие  оптимального по своей структуре  и эффективного по экономическим  показателям портфеля продукции. Так  как именно от «конкурентоспособности товара и совокупности экономических  методов деятельности»^[1] зависит способность фирмы конкурировать на рынке и оказывать влияние на нем. Поэтому возникает необходимость выбора приоритетов и выработки стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В аналитическом обеспечении разработки маркетинговой стратегии фирмы широко применяются методы портфолио- анализа, основанные на матрицах: Ансоффа, БКГ, МакКинзи и т.п..

Существующие  «методы являются достаточно привлекательными в силу того, что они позволяют  проводить сравнение различных  альтернатив с помощью одних  и тех же показателей на единой методической основе. Они дают возможность  упростить очень сложные проблемы, исключив из рассмотрения массу не столь важных деталей»^[2]. Актуальной является разработка подхода, реализующего принцип комплексности при анализе факторов, влияющих на состав и структуру портфеля продукции.

Использование модели И. Ансоффа «продукт - рынок», позволяет получить информацию для  поиска новой стратегии поведения  на рынке с учетом мероприятий  маркетинга по обработке и развитию имеющегося рынка и мероприятий  по развитию и диверсификации нового рынка. Данную модель по-другому интерпретируют рыночными стратегиями деятельности стратегических бизнес- единиц (см. рис. 1).

Рис. 1. Рыночные стратегии деятельности СБЕ^[3]

Применение  данного инструментального метода позволяет решить расхождения между  реальным и планируемым развитием  предприятия, классифицировать информацию о его продукте, понять, каким  образом его параметры соотносятся  с условиями его продвижения  на рынке^[4].

Модель  БКГ позволяет определять «позиции того или иного товара относительно конкурентов»^[5], «структурировать проблемы, генерировать перспективные стратегии рассчитать долю каждого в объеме продаж и сумме прибыли. Преимуществ в том, что она использует количественно измеряемые показатели, наглядна и выразительна»^[6]. Матрица «рост – доля рынка» (см. рис. 2) предполагает анализ и выявление текущего состояния портфеля продукции, что также является немаловажным.

Рис. 2. Матрица «рост – доля рынка»^[7]

Недостатком является то, что данная матрица  дает статическую картину положения  СБЕ на рынке, на основе которой невозможно делать прогнозные оценки по поводу будущего месторасположения на поле матрицы  исследуемых продуктов спустя какое-либо время.

Для формирования маркетинговой стратегии балансирования портфеля продукции в долгосрочном периоде (3-5 лет) можно применить  матрицу компании МакКинзи (рис. 3), предполагающую проведение качественной многокритериальной оценки, позволяющей: упорядочить и  сравнить отдельные виды продукции, принять «решение по стратегии каждой группы, а в дальнейшем и по каждой товарной позиции»^[8]

Рис. 3. Модель «Привлекательность рынка –  конкурентные позиции и стратегии»^[9]

Модель  МакКинзи имеет большое значение для маркетинговой стратегии, так  как «во-первых, данная модель может  применяться для оценки текущих  возможностей, имеющихся у предприятия  в условиях существующей стратегии, характера отрасли и конкурентной структуры. Во-вторых, можно провести анализ будущей ситуации на рынке  и положения компании при условии  отсутствия значимых изменений в  стратегии»^[10].

Рис. 4. Этапы портфельно- продуктового анализа. 
 

Для реализации портфельно- продуктового анализа необходимы ввод следующие данные: t - количество анализируемых товарных единиц; x1 - объем продаж продукции конкурента-лидера в рассматриваемом периоде (месяце, квартале, года); x2 - объем продаж продукции исследуемого предприятия за текущий анализируемый период; x3 - объем продаж исследуемого предприятия за предыдущий период; x4 - прибыль от продаж товаров предприятия за текущий период; x5 - прибыль от продаж исследуемого предприятия за предыдущий период; x6 - запланированный объем продаж предприятия на текущий период; m - количество характеристик товаров предприятия, учитываемых при оценке их конкурентоспособности (качество, цена, упаковка и т.п.); b- количество предприятий- конкурентов с аналогичной продукцией.

2. Оценка диверсифицированного портфеля с использованием матричного анализа GE
3. Матрица "привлекательность отрасли/ позиция в конкуренции"

Рис. 3. Матрица General Electric для анализа привлекательности  анализа и позиции в конкуренции.

В матрице "привлекательность/позиция" положение  каждого хозяйственного подразделения  определяется на основе количественных оценок долгосрочной привлекательности  отрасли и силы и позиции полразделения  в конкуренции.

Альтернативный  подход, устраняющий часть недостатков  матрицы "рост/доля" БКГ, был предложен  компанией General Electric (СЕ). Разработанная  для анализа собственного диверсифицированного портфеля (при участии консалтинговой фирмы McKensey and Company) эта девятиклеточная  матрица расположена в двухмерной системе координат - отраслевой привлекательности  и силы/позиции в конкуренции  конкретного бизнеса (рис. 3). Оба  элемента ее вертикального и горизонтального  построения характеризуются комплексом величин, а не определяются единственным показателем. Критерий определения  долгосрочной отраслевой привлекательности  включает в себя емкость рынка  и темп его роста; технологические  требования; напряженность конкуренции; входные и выходные барьеры, сезонные и циклические колебания; потребности  в капиталовложениях; угрозы и возможности  развивающихся отраслей; исторически  сложившаяся и перспективная  прибыльность отрасли; воздействия  социального, экологического факторов, а также государственное регулирование. Чтобы получить формальную, количественную оценку долгосрочной отраслевой привлекательности, каждому показателю нужно присвоить  вес, соответствующий его важности для руководства корпорации и  той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии диверсификации. Сумма всех весов должна быть равна 1,0. Взвешенные оценки привлекательности  рассчитываются путем умножения  оценки каждого показателя привлекательности  отрасли (при оценке можно использовать шкалу от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес  данного показателя. Например, оценка 8 с весом 0,25 дает взвешенную оценку, равную 2,0. Сумма взвешенных оценок всех факторов привлекательности дает долгосрочную отраслевую привлекательность. Эта процедура представлена ниже:

Оценки  привлекательности рассчитываются для каждой отрасли, представленной в портфеле корпорации. Уровень привлекательности  отрасли определяет ее положение  в матрице по вертикали (рис. 3).

Чтобы получить количественную оценку показателя "сила / конкурентная позиция" каждого хозяйственного подразделения, используется подход, аналогичный тому, который использовался при оценке привлекательности отрасли.

К факторам, используемым для оценки силы/конкурентной позиции, относятся: доля рынка, относительный  уровень издержек, возможность превзойти  конкурентов по качеству товара, знание потребителей и рынков, адекватность технологических ноу-хау, наличие  желаемых главных достоинств, уровень  менеджмента и уровень прибыльности относительно конкурентов (см. рис. 3). Аналитику  необходимо сделать выбор: оценивать  каждое хозяйственное подразделение  либо на основе одинаковых факторов (что  усиливает основу межотраслевого сравнения), либо на основе наиболее значимых факторов для его отрасли (что позволяет  сделать более объективный вывод  о конкурентных позициях). Оценка силы/позиции  в конкуренции каждого подразделения  определяет, его положение по горизонтали  матрицы: именно, добилось ли оно сильной, средней или слабой позиции.

Оценки  отраслевой привлекательности и  силы бизнеса определяют его размещение в одной из девяти клеток матрицы. В матрице General Electric площадь кругов пропорциональная размеру отрасли [1] , а сектор внутри круга отражает долю рынка данного хозяйственного подразделения.

Использование результатов анализа матрицы  для разработки корпоративной стратегии

Наиболее  важные стратегические результаты анализа  матрицы "привлекательность/позиция  в конкуренции" касаются оценки инвестиционных приоритетов для каждого вида бизнеса компании. Виды бизнеса в  трех клетках верхней левой части  матрицы, где долгосрочная привлекательность  отрасли и сила/конкурентная позиция  бизнеса благоприятны, являются наиболее приоритетными для инвестиций. Стратегическое предписание для хозяйственных  подразделений, попадающих в этих три  клетки, - "расти и строить", при этом бизнес, попадающий в клетку "высокая-сильная" (верхний левый  угол матрицы), предъявляет самые  высокие требования к размеру  инвестиций. Далее по приоритету стоят  виды бизнеса, помещенные в три ячейки, расположенные по диагонали из левого низшего в правый верхний угол матрицы. Эти виды бизнеса обычно имеют средний приоритет. Они  достойны стабильных реинвестиций, чтобы  сохранять и защитить свои позиции  в отрасли. Однако если бизнес в одной  из этих трех ячеек имеет необычно привлекательную возможность, он может  иметь более высокий инвестиционный приоритет и получить сигнал для  использования более агрессивного стратегического подхода. Рекомендуемые  стратегии для хозяйственных  подразделений, расположенных в  трех клетках в правом нижнем углу матрицы, это обычно сбор урожая или  сокращение (в особых случаях, когда  существует хорошая потенциальная  возможность восстановления позиций, это может быть "обдумывание  и пересмотр", использующий некоторые  типы стратегии "разворота" [2].

Девятиклеточная матрица "привлекательность/позиция  в конкуренции" имеет три достоинства.

Матрица "привлекательность отрасли/позиция  в конкуренции" имеет более  сильную концептуальную основу, чем  матрица "рост/доля".

Во-первых, она вводит промежуточные значения между понятиями "высокая/низкая" и "сильная/слабая". Во-вторых, она  использует значительно более широкий  набор стратегически значимых переменных. Матрица БКГ основывается только на двух показателях: темп роста отрасли  и относительная доля рынка. Матрица GE с девятью клетками учитывает  много факторов при оценке долгосрочной привлекательности отрасли и  силы/позиции в конкуренции хозяйственного подразделения. В-третьих, и это наиболее важно, девятиклеточная матрица  указывает направления движения ресурсов корпораций к видам бизнеса, которые вероятнее всего достигнут  конкурентного преимущества и смогут лучше всего функционировать. Трудно возражать против концентрации ресурсов в тех хозяйственных подразделениях, которые обладают большей привлекательностью и конкурентной силой, против избирательного подхода к инвестированию в подразделения, занимающие промежуточные позиции, против изъятия ресурсов из сфер деятельности, не обладающих привлекательностью и  силой, если только они не обладают высоким потенциалом к восстановлению позиций.