Матричные методы стратегического анализа портфеля продуктов

Компания, желающая получить экономические результаты, должна обладать лидерством в чем-то, что определяет ценность для потребителя и рынка.

П.Друкер

Два главных  аспекта выбора конкурентной стратегии

1.структура отрасли, в которой действует (или предполагает действовать) фирма

2. позиции, которые занимает фирма в пределах отрасли

М.Портер

Суть  любой конкуренции выражается 5-ю  силами

 

Значение  каждой из этих сил в той или  иной отрасли различно, что и определяет различие в прибыльности разных отраслей.

Появление в отрасли новых производителей ведет к росту производственных мощностей отрасли, дополнительному предложению, что связано с падением цен и снижению прибыльности отрасли.

Барьеры входа - препятствия для проникновения  на рынок новых конкурентов

- экономия на масштабах. Действие в отрасли положительного эффекта масштаба отпугивает новых конкурентов, которые стоят перед дилеммой либо начинать бизнес в больших масштабах, что требует значительных инвестиций и связано с большим риском, либо ожидать противодействия действующих конкурентов против новичка путем, например, снижения цен для вытеснения конкурента.

- дифференциация продукции. Действующие производители имеют известные торговые марки (brand name), опираются на приверженность покупателей к определенной разновидности товаров, что является результатом целевого маркетинга и покупательских традиций. Новые конкуренты должны приложить значительные усилия, чтобы сломать устойчивые предпочтения потребителей.  На рынке дифференцированной продукции важно учитывать издержки конверсии - единовременные затраты покупателя, связанные с заменой поставщика (Например, при смене технологии производства - это затраты на приобретение нового технологического оборудования, переобучение персонала, риск приостановки производства).

Пример:

Отраслевые  стандарты и товары- комплементарии (дополняющие товары)

В 70-е  годы  жесткое соперничество между производителями видеотехники, предлагавшими товары с различными системами записи. К середине 80-х годов конструкция подавляющего большинства видеомагнитофонов основывалась на системе VHS (Виктор Ко оф Джапан). Популярность Бетамакс (стандарт Сони) резко снижалась. Все шло к тому, что отраслевым стандартом станет VHS. Но Сони, не желая уходить с этого растущего рынка, в 1985 году выпускает видеокамеру  8-мм стандарта, положив начало новому раунду конкурентной борьбы.

Стандарты IBM на рынке ПК.

- потребность в капитале. Для вступления в отрасль требуются значительные начальные инвестиции - для организации производства, создания каналов распределения продукции и пр.

- прочие барьеры - патентованная технология и Know-How, доступ к ресурсам на благоприятных условиях, выгодное местоположение, опыт, каналы распространения продукции, государственный протокционализм.

Кроме барьеров входа потенциальные конкуренты должны учитывать и барьеры выхода, т.е. возможные потери, которые они  понесут при неудачном входе  на рынок - издержки конверсии (Sunk Costs - осевшие затраты при ликвидации предприятия).

Угроза  появления товаров- заменителей

В широком  смысле границы любой отрасли  размыты, т.е. в других отраслях могут производиться товары- субститы, которые выполняют аналогичные потребительские функции. Появление или наличие товаров- заменителей ограничивает возможности действующих производителей извлекать прибыль в данной отрасли, устанавливая некоторый верхний потолок цен, поскольку рост цен может вынудить покупателей обратиться к товарам-заменителям.

Влияние поставщиков:

     Способность поставщиков ресурсов оказывать  давление на субъектов отрасли (снижение качества, повышение цен). Поставщики, имеющие сильные позиции, способны снизить прибыльность отрасли. Факторы, определяющие силу поставщиков:

-  монопольная (рыночная) власть, т.е. способность влиять на цены ресурсов. В группе поставщиков доминирует одна или несколько фирм, концентрация в ресурсной отрасли выше, чем в потребляющей.

- отсутствие  заменителей ресурсов

- отрасль,  потребляющая ресурсы, не является  стратегически важной для поставщиков

- продукция  поставщиков дифференцирована

- угроза  для проникновения покупателей  в отрасль посредством вертикальной  интеграции

Влияние потребителей

Способность потребителей влиять на цены и качество товаров, сталкивая конкурентов  друг с другом. Усиление конкуренции  ведет к дополнительным издержкам  фирмы (реклама, организация сбыта, НИОКР и др.), снижению цен, при  котором прибыль перераспределяется покупателю. Факторы, определяющие силу потребителей:

- группа  потребителей сконцентрирована (общество  потребителей) или покупает относительно  большие объемы продукции

- продукция  стандартная (рынок совершенной  конкуренции)

- потребители  нечувствительны к издержкам  конверсии (несущественные затраты  при отказе от данного продавца)

- от  продукции отрасли не зависит  качество собственной продукции  потребителя (для производственных  ресурсов)

- потребитель  хорошо информирован. “Изучаемые”  продукты, спрос на которые более  эластичен при появлении товаров-конкурентов.

Отраслевая  конкуренция

Объект  анализа - различные аспекты деятельности фирм-конкурентов:

- позиции  конкурентов на рынке (объемы, номенклатура, рыночные доли)

- характеристика  продукции (технико-эксплуатационные  параметры, цена, неосязаемые рыночные  атрибуты - товарные знаки, новизна)

- сбыт  и продвижение товара (каналы  товародвижения, потребительские кредиты,  послепродажное обслуживание, реклама,  стимулирование спроса)

- научно-технический  потенциал (ресурсы НИОКР, патенты,  лицензии)

- производственный  потенциал (мощности, загрузка, динамика  заказов)

- финансовое  состояние (платежеспособность, рентабельность, способность мобилизации ресурсов  для защиты рыночных позиций)

Крупнейшие  компании мира по отраслям (1990 г.)

Фармацевтические  компании - рентабельность по отрасли 13 %

1. Джонсон  & Джонсон (США)

Продажи - 11,2 млрд.долл. Прибыль - 1143 млн.долл. Рентабельность продаж 10 %

2. Бристол-Майерс-Скуибб (США)                                                                      17 %

...

5. Мерк (США)                                                                                                               23 %

Нефтеперерабатывающие компании Рентабельность - 5 %

Автомобильные компании Рентабельность - 1 %

Электротехнические  компании Рентабельность - 3 % (Дж.Электрик Рентабельность - 7 %)

Компьютерные  компании Рентабельность - 4 % (IBM - 9 %, Х.Паккард - 6 %, ДЭК - 1 %)

Аэрокосмические Рентабельность - 3 %

Химические  Рентабельность - 4 %

Металлургические  Рентабельность - 3 %

Продовольственные Рентабельность - 4 % (Филипп Моррис - 8 %, Юнилевер - 4 %)

Производство  промышленного и с/х оборудования Рентабельность - 2 %

Прибыльность  фармацевтической промышленности определяется следующими факторами:

- соперничество  фирм умеренное. Основной акцент  в конкуренции - НИОКР. Патенты  отпугивают тех, кто пытается  копировать чужие продукты.

- высокие  барьеры входа (значительные затраты  НИОКР, масштабы каналов распространения  продукции отрасли)

- влияние  поставщиков незначительно

- покупатели  готовы покупать товары по  высоким ценам (неэластичный товар)

Позиция в отрасли

Фирма должна не просто реагировать на изменения  в окружающей среде, но и пытаться изменить ее в свою пользу. Это и  определяет подход фирмы в конкуренции.

Позиции в отрасли - это подход фирмы к  конкуренции в целом, а не только ее продукция.

Конкурентное  преимущество как позиция в отрасли

Для завоевания конкурентных преимуществ фирма  должна действовать

Ø       лучше конкурентов, производя качественные товары и продавая их по более низким ценам

Ø       быстрее конкурентов выявлять неудовлетворенные рыночные потребности и быстрее конкурентов удовлетворять их

Ø       ближе конкурентов быть с потенциальными потребителями (клиентами), т.е. создавать и поддерживать прочные и тесные связи и потребителями, формировать приверженность к торговой марке

Ø       в стороне от конкурентов, создавая дифференцированные (уникальные) продукты для определенных групп потребителей

М.Портер (“Стратегия конкуренции”) выделяет два  вида конкурентных преимуществ

Лидерство на издержках  отражает способность фирмы производить продукцию с меньшими издержками, чем конкуренты по сравнимым товарам

Пример. Судостроители Южной Кореи, выпускающие  сталь и полупроводниковые приборы, конкурируют с мировыми производителями  за счет низких издержек, используя  низкооплачиваемую, но производительную рабочую силу, и современную (закупленную  по лицензии) технологию.

Дифференциация   как способность фирмы производить уникальную и обладающую большой ценностью для покупателя продукцию - новизна, высокое качество, особые потребительские свойства, послепродажное обслуживание и т.п.

Пример. Станкостроители Германии производят широкий ассортимент станков, обладающих высокими техническими характеристиками, надежностью, предлагают быстрое технические  обслуживание.

Широта  рыночных позиций (широта целей, сфера конкуренции) - второй параметр, определяющий позиции фирмы в отрасли. Стратегия фирмы может быть направлена на конкуренцию в узком сегменте рынка, или может ориентироваться на охват значительной его доли.

Матрица типовых стратегий