Матричные методы стратегического анализа портфеля продуктов

 

Самая большая стратегическая ошибка - пытаться “гнаться за всеми зайцами” и  использовать все конкурентные стратегии. Это путь к стратегическому посредничеству.

 

Пример - испанские и британские судостроители. Издержки выше, чем у корейцев (дороже рабочая сила). Не найдена основа для дифференциации (нет судов, которые  уже выпускаются. Например, финские  судостроители - ледоколы). Следствие - упадок отрасли из-за отсутствия конкурентных преимуществ.

Стратегические  риски

Лидерство на издержках - необходимость постоянных инвестиций в технологию, стремление сузить ассортимент продукции. Опасности (риски):

- технологические  новшества в отрасли

- появление  новых конкурентов (имитация, инвестиции  в оборудование)

- неспособность  уловить смену продукции в  результате сосредоточения на  проблеме издержек

- инфляционный  рост издержек, подрывающий преимущества

Дифференциация. Опасности (риски):

- разрыв  издержек на дифференциацию и  минимальными издержками в отрасли  (издержки лидера). Пример. Фирма  “Кавасаки” и др. японские производители  мотоциклов смогли атаковать  производителя дифференцированной  продукции “Харлей Девидсон”  и “Триумф”, существенно снизив  цены на свою продукцию. Разрыв  в цене может быть компенсирован  особым ассортиментом, услугами, престижностью фирмы и продукции,  за которые потребитель готов  платить.

- потребность  в дифференциации может снизиться,  например, при росте информированности  покупателей

Источники конкурентных преимуществ

Конкурентные  преимущества достигаются из того, как фирма организует и выполняет  отдельные виды деятельности. Именно это создает ценности клиентам фирмы.

Конечная  ценность, создаваемая фирмой, определяется тем, сколько клиенты готовы заплатить  за товары (услуги). Если эта сумма  превышает затраты, связанные с  созданием ценностей, то фирма рентабельна.

Цепочка ценностей (по М.Портеру) - все виды деятельности, вносящие вклад в создание потребительской ценности товара.

М.Портер Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance (1985)

Стоимость – это та сумма, которую покупатели согласны уплатить за товар или услуги, предоставляемые им производителем. Стоимость измеряется общей суммой выручки и отражает цену товара и  количество проданного товара. Целью  любой компании является продажа  такого товара, стоимость которого превышает реальные издержки производства. Именно ценность, а не себестоимость  должна использоваться при анализе  конкурентного положения компании на рынке, так как многие компании намеренно повышают себестоимость  с целью дальнейшего повышения  цен через дифференциацию.

Виды  деятельности можно разделить на основную (первичную) – технологические операции, непосредственно участвующие в производстве продукта (услуги), его продаже и послепродажном обслуживании, и обеспечивающую или вспомогательную (вторичную). К Основной деятельности относят:

·          поставки (получение материалов и сырья, складирование и направление в производство),

·          производство (производство, включая сборку, упаковку, тестирование и обслуживание оборудования),

·          сбыт как товародвижение (складирование и доставка товара покупателям),

·          маркетинг и продажи (деятельность по созданию условий, обеспечивающих потребителям возможность приобрести товар, и по стимулированию их желания приобрести товар – реклама, продвижение продукта на рынок, установление цен, выбор каналов распределения, осуществление продаж)

·          послепродажное обслуживание (действия, направленные на сохранение и увеличение ценности поставляемого продукта – монтаж, ремонт, обучение, поставка зап. частей).

К вспомогательным  процессам относят:

·          Закупки, включающие все операции с поставщиками и подрядчиками, менеджмент, финансы, трудовые ресурсы, технологии и т.п.

·          Технологическое развитие, включающие оборудование и технические процессы, ноу-хау, системы, обслуживающие эти процессы.

·          Управление персоналом (наем, обучение, продвижение по службе, поощрения и вознаграждения). Для таких компаний, как IBM? Unilever инвестиции в развитие трудовых ресурсов стали стратегически важной задачей.

·          Инфраструктура компании – общее управление, управление финансами, планирование, контроль качества. Инфраструктура может либо способствовать, либо препятствовать достижению конкурентного преимущества.

Для достижения конкурентного преимущества необходимо подходить к цепочке ценностей  как к системе, а не как к набору компонентов. Изменение цепочки ценностей путем перестановки, перекомпоновки или даже исключения отдельных ее элементов (видов деятельности) может привести к возникновению конкурентного преимущества.

Пример. Итальянские фирмы по производству электробытовой аппаратуры полностью поменяли процесс ее изготовления, использовали новые каналы сбыта, благодаря чему стали в 60-70 годах мировым лидером.

Цепочка ценностей позволяет лучше понять источники выигрыша в уровне издержек, которые могут возникнуть на любом  этапе этой цепочки. Более широкая  трактовка издержек - не только производство, что характерно для многих менеджеров, но и более дешевый маркетинг, меньшие затраты на обслуживание.

Цепочка ценностей (Value Chain)

Пример. Повышение качества отражается на снижении затрат как в производственной сфере (выход годных), так и в снижении затрат на послепродажное обслуживание.

Цепочка ценностей  помогает понять резервы дифференциации.

Цепочка ценности позволяет лучше понять источники  выигрыша в уровне издержек, Нужно  извлекать выигрыш со всех звеньев  цепочки ценности.

В рамках данного  анализа внешняя среда анализируется  для выявления новых возможностей и угроз со стороны внешней  Среды. Здесь же определяются сильные  и слабые стороны данной фирмы  с точки зрения последующих действий на рынке.

Сильные стороны:

·          Более качественный товар;

·          Более низкая, чем у конкурентов, цена;

·          Дополнительные меры по стимулированию;

·          Фирма действует быстрее конкурентов в выявлении новых потребностей и изменении производства;

·          Фирма действует “ближе” с точки зрения взаимодействия с покупателями;

·          Фирма действует в стороне от конкурентов, то есть получает позиции в новом сегменте рынка;

На основании  проведенного анализа положения  фирмы на рынке строится SWOT -матрица: 

 

Схема процесса стратегических преобразований

Согласно концепции, известной как “Модель Мак-Минси 7-S” , исходным пунктом организационных  преобразований на предприятии является принятая стратегия. Следующий шаг  состоит в том, чтобы определить, в чем данное предприятие сильно, какие навыки необходимо развивать  или приобрести. Причем, если стратегия  определяет, как предприятие должно приспосабливаться к окружению  и использовать организационный  потенциал, то анализ навыков помогает решить, как лучше эту стратегию  реализовать.

Реализация стратегии  требует пересмотра и общепризнанных ценностей предприятия, т.е. положений, которые по общему признанию сотрудников предприятия имеют решающее значение для ее выживания и успешного развития.

Структурные изменения, определяющие характер и формы взаимосвязей между различными областями бизнеса, структурными подразделениями предприятия, являются наиболее ощутимыми факторами в развитии организации, поэтому чаще всего любые изменения начинаются с изменения именно со структуры предприятия. Однако, необходимо помнить, что “наиболее опасная иллюзия - это вера в то, что организация станет эффективнее только в результате изменения своей политики и/или организационной структуры”.Изменения должны также охватывать:

- системы, под которыми в модели Мак-Кинси понимается “заведенный порядок или процессы, которые происходят в компании с привлечением многих людей, принимающих участие в принятии решений, выполняющих разные виды работ и т.п.”

- кадровые изменения, что требует решения вопросов о том, какие специалисты нужны, как обеспечить необходимый кадровый состав

- стиль работы, который включает изменения как в стиле руководства (личный стиль руководителя), так и стиль работы исполнителей.

Таким образом, в соответствии с данной концепцией, реализация стратегии требует решения  о развитии стратегических навыков, и лишь после этого проводятся изменения в других компонентах  модели организационных преобразований на предприятии.

6. Анализ рынка и конкурентной среды ОАО “Арнест”

Непрерывный мониторинг конкурентной среды - необходимое условие  для аналитической оценки рыночной ситуации и ориентации производства на удовлетворение потребностей рынка наиболее эффективным способом.

Для обеспечения  качественного управления на предприятии  должны быть разработаны перспективные  стратегии в области конкурентоспособности, а также предусмотрены необходимые  организационные меры по всем аспектам хозяйственного управления.

Основными конкурентами предприятия являются: ООО "Завод бытовой химии", ЗАО “Дзержинский Завод Бытовой Химии”, ЗАО “Спектр”, ООО “Вершина”, ЗАО “Фабрика бытовой химии”. На рисунке видна занимаемая доля ОАО “Арнест” на рынке производителей аэрозольной продукции, а также доля занимаемая его основными конкурентами.

     

     

Рис. Распределение  долей рынка

     

Усиление конкуренции  при одновременном расширении рынка  аэрозольной продукции создает  дополнительные требования к обновлению ассортимента и повышению качества продукции. Преимущества конкурентов могут привести, к потере клиентов как существующих, так и потенциальных; а также приводят к потере занимаемой доли рынка.