Матричные методы стратегического анализа портфеля продуктов

Однако  матрица GE, так же как и матрица  БКГ, не обеспечивает реальных рекомендаций по разработке специфических стратегий; максимум, что может дать анализ матрицы; "привлекательность/позиция  в конкуренции", это ответ на вопрос, на какую стратегию ориентироваться  в целом: агрессивное расширение, защита и оборона или сбор урожая - сокращение. Такое указание, являясь  ценным для управления портфелем  компании в перспективе, тем не менее  игнорирует вопрос о стратегической координации между различными видами деятельности, а также о том, какие  стратегические подходы следует  использовать и какие стратегические действия предпринимать на уровне хозяйственных  подразделений. Другой слабостью данной матрицы является то, что по ней  невозможно определить виды бизнеса, которые  готовы стать победителями, так как  их отрасли переходят в стадию начала быстрого роста.

4. GAP –анализ. Стратегический анализ портфеля продуктов/бизнесов компании с применением матричной модели И. Ансоффа

Одним из методов стратегического анализа  является GAP-анализ (от англ. Gap — щель), называемый также анализом стратегических «люков». Задачей анализа является установление разрывов между намеченными маркетинговыми целями предприятия и его реальными возможностями (рис. 2.9). 

 

Рис  Графики GAP-анализа

Основные  этапы GAP-анализа:

• определение основного стратегического показателя деятельности предприятия (например, доля рынка, выручка, рентабельность),
• выявление реальных возможностей предприятия во временной динамике,
• определение конкретных показателей стратегического планирования, обеспечивающих рост доли рынка,
• установление «разрыва» между показателями стратегического плана и реальными возможностями,
• разработка мероприятий по устранению «разрыва»

     Игорь Ансофф, выходец из России, один из гуру стратегического управления. Основной принцип его подхода сегментация:

• разделить старые рынки и новые рынки,
• старые продукты и новые продукты

     Рисунок 4.3.

     Матрица Ансоффа «продукт/рынок».

     

• Когда рынок  можно считать старым, понятным, освоенным и предсказуемым?
• Когда продукты и услуги можно считать новыми?

     Это решает само руководство фирмы. Общих  правил здесь нет, многое зависит  от отрасли и характера первых лиц.

• продукт считается новым в течение года с момента первой продажи или до конца текущего финансового года.
• рынок считается новым в течение 18 месяцев с момента первого контакта с ним
• до получения 5 VlP-клиентов.

     Таблица 4.5.

     Матрица Ансоффа «продукт/рынок».

 

     Пример  практического применения матрицы  Ансоффа. Предположим, менеджер готов  взять на себя план продаж в объеме 14 млн рублей.

     Таблица 4.6.

     Пример  практического применения матрицы  Ансоффа.

 

• оптимистический вариант- верхние границы диапазонов:

7 млн  х 100 % + 3 млн х 70 % + 2 млн х 50 % + 2 млн х 20 % = 10,05 млн руб.

• пессимистический вариант - нижние границы вероятностей:

7 млн  х 90 % + 3 млн х 60 % + 2 млн х 40 % + 2 млн х 10 % = 9,8 млн руб.

• средняя величина – план будет выполнен в объеме примерно 9,93 млн рублей.

     Что предпринять?

• взять менее напряженный план (9 млн вместо 10),
• поискать резервы, новых клиентов,
• подумать о возможности другого расклада в матрице Ансоффа.

     Самое главное — соотношение между  клетками, оно определяет прибыльность и устойчивость бизнеса. Старые и  новые рынки, продукты — понятия  условные. Для каждой отрасли, сегмента рынка - свои.

     Базовые стратегии- стратегии внутреннего роста. Предопределяют действия фирмы, направленные на занятие определенного положения на рынке. Это типично для ранних стадий жизни фирмы.

     Преимущества  роста:

1. низкая степень риска (деятельность фирмы протекает в знакомых условиях, и менеджерам нетрудно ее контролировать);
2. возможность использовать накопленный опыт и знания;
3. относительно небольшая потребность в средствах.

     У фирмы может существовать только два пути осуществления внутреннего  роста:

1. расширение рынка
2. увеличение массы новинок

     Два типа базовых стратегий:

1. Стратегия, ориентированная на развитие рынка, предполагающая его более полный охват, а также продвижение на новые рынки с помощью традиционных товаров.
2. Стратегия, ориентированная на развитие товара, который внедряется как на существующих, так и на новых рынках.

     Система стратегий И. Ансоффа характеризуется:

• покупательским потенциалом,
• запасом спроса,
• целевой рыночной стратегией,
• уровнем продаж при различных ценах и пр.

     Рисунок 4.4.

     Система стратегий И. Ансоффа.

       

     Более глубокое проникновение на рынок и увеличение доли на нем («обработка рынка») с использованием существующих продуктов. Во главу угла стратегии ставится рост:

1. возможность использовать для создания новых конкурентных преимуществ
2. завоевания репутации традиционные способы действия и имеющиеся навыки;
3. оперативность реакции на потребности рынка;
4. низкий риск;
5. легкость управления процессом реализации.

     Данная  стратегия:

• стратегия конъюнктурна,
• не рассчитана на длительный успех, эволюционна,
• требует высоких затрат,
• требует своевременного переключения на внешний рынок, вследствие ограниченности внутреннего.

     Освоение  новых рынков (чаще всего внешних) для существующих продуктов или их незначительных модификаций с использованием имеющихся производственных возможностей («развитие рынка»). Стратегия прибыльна и малорискованна. Используется, если существующие рынки стагнируют, в то же время возможно расширение функций продукта, нахождение новых областей его применения у определенных сегментов.

     Данная  стратегия:

• экстенсивная стратегия, используется на начальных стадиях существования рынка
• значительные расходы на маркетинговые исследования и рекламу, выявление новых сегментов.
• недостаток мощностей в ее рамках трудно удовлетворяет возникающий спрос.

     Разработка  новых продуктов  (улучшение или модификация) для существующих рынков с использованием маркетинговых возможностей («текущий рынок — новый товар»). Является инновационной (следовательно, рискованной) и означает интенсификацию товара. Требует значительных вложений в научные исследования и разработки. Ограничения преодолеваются путем перехода к внешнему росту , путем диверсификации.

     Разработка  новых продуктов для новых рынков («новый рынок — новый товар»), т. е. продуктовая и рыночная диверсификация:

1. горизонтальная (производство принципиально новых разновидностей технологически связанной с выпускаемой продукции)
2. конгломератная (создание новых продуктов, технологически не связанных с производимыми)

     Реализацией стратегии сложно управлять:

• требует опыта и знаний,
• большие затраты,
• риск распыления сил

 
 
 
 
 
 
 

     Рисунок 4.5.

     Оценка  успеха стратегий И. Ансоффа.

       

     Таблица 4.7.

     Финансовые  последствия реализации базовых  стратегий.

 

5. Матрица конкретных преимуществ по М.Портеру. Этапы  разработки конкурентной стратегии. Характеристика основных конкурентных стратегий предприятия

Стратегия предприятия и методы ее выбора

Стратегия фирмы базируется на выявлении конкурентных преимуществ фирмы (предпринимателя) на рынке.

Универсальных стратегий не существует. Только стратегия, огласованная с условиями конкретной отрасли, силами, которыми располагает  фирма (навыки, капитал и т.п.) может  принести успех в бизнесе.

Экономических результатов можно достичь лишь путем подлинного лидерства. Прибыль - это награда за уникальный вклад в определенной области, а то, что считается значимым (уникальным) определяют рынок и потребители.