Методы ценообразования (на примере ОАО «ЖБК-1»)

 

Рис. 7. Альтернативные варианты изменения доли рынка.

 

С методической точки зрения подбор маркетинговых инструментариев  для реализации целей сбыта начинается с определения маркетинговых  стратегий предприятия на данном рынке сбыта.

Дальнейшая задача состоит  не только в выявлении управляемых  факторов, но и точного знания того, в каком направлении нужно  воздействовать управляемыми факторами, чтобы получить требуемый результат. Например, можно получить увеличение объема сбыта в денежном выражении  как за счет уменьшения цены на товар, так и за счет ее увеличения. Можно наоборот, меняя цену, не получить никакого нового результата по сбыту и на самом деле, нужно было применить другой инструмент маркетинга.

Для выработки точных решений  в сфере сбыта нужно хорошо знать рынок, поведение потребителя  и его реакцию на маркетинговое  воздействие.

Матрица Ансоффа

1. Имеющиеся изделия: цемент, клинкер, мел  Существующий рынок:  Московский регион  Стратегия: более глубокое проникновение на рынок	2. Имеющееся изделие: калийно-известковые  удобрения  Новый рынок: Германия Стратегия: расширение границ рынка
3. Новое изделие: пено - и керамзитобетон Существующий рынок: Краснодарский  край Стратегия: расширение номенклатуры изделий	4. Новое изделие: бетонные  и железобетонные изделия, сухие  строительные смеси Новый рынок: Франция Стратегия: диверсификация

 

Для проведения ассортиментного  анализа бизнес - организации, оценки рыночных перспектив товаров, выработки  эффективной сбытовой политики, формирования оптимального товарного портфеля фирмы, не хватает только оценки с помощью SWOT-анализа, необходимо построить матрицу  БКГ. Анализ делается по наиболее сильным  стратегическим бизнес единицам бизнес – организации. В основу данной матрицы  положены следующие допущения: чем  больше скорость роста, тем больше возможности  развития; чем больше доля рынка, тем  сильнее позиции организации  в конкурентной

 Использование матрицы  БКГ позволяет:

-  провести оценку каждого  как своего вида деятельности, так и главного и других  конкурентов, определив им место  в соответствующих квадрантах  матрицы;

          -  возможность осуществить то  же самое по периодам работы  на рынке;

-  оценить состояние  диверсифицированных видов деятельности  в отдельности и предприятия  в целом в сравнении с главным  и другими конкурентами.

 Недостатком данной  матрицы является ее маловариантность.

 Достоинством – простота, четкость определения позиции  и объективность используемых  показателей матрицы.

 

 Табл. 12

Таблица для построения матрицы БКГ

Ассортимент	1.Чешский  кирпич	2.Керамзитобетонные  камни и полукамни	3.Трехслойные  камни	4.Керамзитовый  гравий	5.Фундаментные  блоки
Относительная доля рынка	+	-	+	+	-
Темпы роста рынка	-	+	+	-	+

 

 

Рис.8 Матрица БКГ

 

 

После построения данной матрицы  можно сделать следующие выводы:

 «Трудный ребенок». Сюда  можно отнести керамзитобетонные  камни и полукамни и фундаментные блоки. Объясняется это тем, что изделия этих ассортиментных групп не являются основными для ОАО «ЖБК-1» и для того, чтобы увеличить их производство потребуются значительные средства. Быстрые темпы роста делают эти товары привлекательными, однако низкая доля на рынке заставляет усомниться, в состоянии ли успешно конкурировать с более крупными и эффективными соперниками.

 «Звезды». К этому типу  можно отнести трехслойные камни.  Подобная продукция завоевывает  успех у потребителей, т.к. камни  обладают высокой прочностью, которая  позволяет возводить здания до 3-х этажей;высокими тепло и звукоизоляционные свойствами, морозостойкостью;благодаря размерам камня, снижаются трудозатраты и уменьшаются сроки строительства; хорошие декоративные свойства позволяют использовать этот камень без облицовочной отдел здания. У этой продукции быстрорастущий объем продаж, они дают прибыль, равную вложениям. Эта прибыль идет на финансирование самих «звезд».

 «Дойная корова». К  этому типу относятся Чешский  кирпич и керамзитовыйгравий. Эти изделия являются основными на данном предприятии, имеют постоянных потребителей. Эта продукция не требует большого финансирования.

 «Собаки». Сюда можно  отнести керамзитобетонные камни  и полукамни, т.к. они находятся на границе «Собаки» и «Трудные дети и при снижении темпов роста рынка могут упасть в «Собаки». Это товары с маленькой долей рынка, не привлекающие потребителей, т.к. не отвечают современным требованиям. Слабые единицы этой группы часто не способны обеспечить долговременные поступления наличности.

Маркетинговый анализ внутренней среды направлен не только на оценку текущих позиций, но и на поиск  причин успеха или неудач компании Перечень рисков, которые характеризуют  основные направления деятельности ОАО «ЖБК-1» и вероятности их наступления приведены в таблице 14.

 Табл.13

Перечень рисков

Простые риски	Группа приоритетов	Вероятность наступления
Необусловленный рост цен на сырье	Наибольший приоритет	0,7
Потеря доли рынка, вследствие повышения  лояльности потребителей к продукции  конкурентов		0,5
Выход из строя ОПФ, из-за высокого коэффициента износа	Средний приоритет	0,7
Получение предписаний от экологических  служб из-за низкой степени очистки  отходов производства		0,3
Неплатежеспособность основных дебиторов	Минимальный приоритет	0,5
Резкое снижение поставок сырья  и материалов		0,3

 

 В заключении можно сказать, хоть на ОАО «ЖБК-1» и производятся изделия, которые раньше занимали лидирующие позиции, а сегодня утратили их (керамзитобетон товарный, керамзитовый гравий), оно не производит продукции убыточной для своей деятельности.

Матрица Мак-Кинзи, используется при оценке привлекательности отдельных СХЕ на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров (рис. 9).

Рис. 9 Матрица Мак-Кинзи

Индекс силы позиции бизнеса  оценивается как средняя. Индекс привлекательности отрасли можно охарактеризовать как средняя. Зона на пересечении линий свидетельствует о том, что организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне.

Стратегия, рекомендуемая для данного  квадранта решетки, может быть сформулированы следующим образом:

Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой и риск относительно низким.

На выбор стратегии  влияют различные факторы.  Это  цели предприятия,  интересы и отношения высшего руководства,  финансовые ресурсы,  квалификация работников,  обязательства предприятия по предыдущим стратегиям, степень зависимости от внешней среды, временной фактор.

В зависимости от занимаемой конкурентной позиции и роста рынка А. Томпсон и А. Стрикленд предложили матрицу выбора стратегии (рис. 10). Стратегии в квадрантах этой матрице на писаны в порядке предпочтения.

 

 

 

 

Быстрый рост

 

Пересмотр стратегий Фокусирование 

фокусирования                                Вертикальная интеграция

Горизонтальная                              Централизованная диверсификация

интеграция

Сокращение

Слабая  Сильная

конкур. конкур.

позиция    Сокращение расходов Централизованная  позиция

Диверсификация              диверсификация

Сокращение  Конгломеративная

Ликвидация диверсификация

                          Совместное предприятие

Медленный рост

Рис. 10 Матрица Томпсона и Стрикленда

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 4. Альтернативные варианты стратегий маркетинга компании

 

Стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести к ее цели.

На характер ценовых стратегий, технологию их разработки и методы реализации оказывают воздействие  многие факторы, в их числе:

• рыночный потенциал предприятия и его возможности воздействовать на рынок;
• рыночные позиции предприятия и уровень его конкурентоспособности;
• уровень конкуренции на рынке;
• стремление руководства предприятия к его интенсивному росту;
• изменение профиля производства и переход к выпуску новой продукции;
• переход к новым формам и методам работы на рынке.

В практике маркетинга используются различные виды ценовых стратегий, которые можно объединить в три группы.

1. С ориентацией  на издержки.

Рассчитывается полная себестоимость  единицы товара. Необходимые данные можно получить из данных производственного  учета. Учитываются согласованные  процентные отчисления.

Преимущества  стратегии: издержки легко определить, так как методика их калькулирования хорошо известна и удобна. Однако принятие решения о накладных расходах достаточно субъективно, кроме того, не учитывается фактор спроса.

На практике при расчете  цены часто используют принцип безубыточности производства. При расчетах возможности  достижения безубыточности при продаже  определенного объема продукции  по данной цене пользуются формулой безубыточности:

 
где Ц – цена;  
К – количество товара;  
Ипост – постоянные издержки;  
Ипер – переменные издержки.

2. С ориентацией  на спрос.

Предприятие может иметь  общее представление о форме  кривой спроса, так как последняя  подвержена постоянным колебаниям под  влиянием конкуренции, рынка, появления  товаров аналогов, внешней среды  и т.д.

Предприятие должно изучить  спрос на подобную продукцию, используя  прямое интервью, эксперимент, статистические заключения.

Количественное измерение  чувствительности к цене осуществляется с использованием показателей:

• эластичности спроса;
• «воспринимаемой ценности».

Эластичность спроса в зависимости от цены – выраженное в процентах изменение объема продаж товара в результате изменения его цены на 1%. Спрос эластичен по цене, если он меняется в противоположную сторону по сравнению с ценой.

Если рынок насыщен  большим количеством товаров  и услуг, способных удовлетворить  одинаковые потребности, ценовая эластичность спроса больше единицы. В таком случае снижение цен становится эффективным  инструментом расширения рынка сбыта  и увеличения выручки от реализации.

Если же количество вариантов  покупки ограничено или спрос  превышает предложение, возникает  ситуация неэластичного спроса: цены при этом могут быть более высокими. Существенно то, что чем настоятельнее  потребность, тем меньше проявляется  ценовая эластичность спроса (лекарства, продукты первой необходимости и  др.).

Измерение эластичности спроса позволяет установить, в каком  направлении необходимо влиять на цены для обеспечения увеличения объема продаж.

Эластичность спроса зависит  от цены и расходов потребителя, которые взаимосвязаны (табл. 4.1).