Автор работы: Пользователь скрыл имя, 10 Февраля 2012 в 17:41, дипломная работа
Цель дипломной работы – изучение конъюнктуры и положения компании на рынке сотовых телефонов Санкт-Петербурга, оценка конкурентной среды и перспективы развития рынка в дальнейшем.
Введение………………………………………………………………………... 3
1. Методологические и методические основы маркетингового анализа…... 5
1.1. Теория маркетингового анализа…………………………………………. 5
1.2. Основные методики проведения маркетингового анализа на коммерческом предприятии…………………………………………………...
27
2. Маркетинговая стратегия компании «Евросеть»…………………….…… 38
2.1. Характеристика компании «Евросеть»……...…………………………... 38
2.2. Цели компании……………………………………………………………. 43
2.3. Ассортимент………………………………………………………………. 44
2.4. Рынок сбыта……………………………………………………………….. 45
2.5. Конкурентный обзор……………………………………………………… 53
2.6. Ценообразование………………………………………………………….. 58
2.7. Маркетинговая политика…………………………………………………. 58
2.8. Основные каналы распределения………………………………………... 62
2.9. SWOT – анализ……………………………………………………………. 65
2.10. Разработка маркетинговой стратегии………………………………….. 68
3. Маркетинговый анализ рынка сотовых телефонов в
Санкт-Петербурге……………………………………………………………...
70
3.1. Оценка основных конъюнктурных показателей
рынка сотовых телефонов……………………………………………………..
70
3.2. Разработка рекомендаций в области маркетинговой политики
компании «Евросеть» на рынке сотовых телефонов
Санкт-Петербурга……………………………………………………………...
87
Заключение…………………………………………………………………….. 90
Список используемой литературы…………………………………………… 92
Концепция
жизненного цикла может использоваться
не только в отношении товара. Ее
можно применять и для анализа
самого рынка. Таким образом, анализ жизненного
цикла товара / рынка дает возможность
примерно определить, что может произойти
в будущем. Он облегчает составление прогнозов
оборота, помогает заранее увидеть изменения
конкурентной среды и таким образом, служит
основой для формулировки стратегии. Однако
анализ жизненного цикла может применяться
только если окружающая среда развивается
последовательно. При наступлении каких-либо
бессистемных, непоследовательных изменений
толку от данной концепции мало.
Анализ кривой опыта.
Эффект опыта был впервые описан фирмой Boston Consulting Group в рамках эмпирических исследований об изменении цен и издержек в различных отраслях.
Эффект опыта состоит в том, что реальные (т.е. без учета инфляционной составляющей) издержки на производство одной единицы продукции уменьшаются на относительно постоянную величину (порядка 20-30%), когда кумулятивное количество произведенной продукции удвоится.
Необходимой предпосылкой проявления эффекта опыта является использование всех возможностей снижения издержек (например, эффекты обучения, увеличение партий производимой продукции, инновации продукции и производства).
Кривую опыта можно построить как для отдельно взятого предприятия, так и для всей отрасли.
Анализ кривой опыта дает возможность составить:
Анализ
кривой опыта дает нам важную информацию
относительно ценовой политики. Если
цены на протяжении долгого времени гораздо
выше, чем издержки на единицу продукции,
создается «ценовой навес», который привлекает
на рынок новых конкурентов или побуждает
имеющихся конкурентов в ожидании высокой
прибыли расширять свои производственные
мощности, а значит, и выпуск продукции.
Чтобы избежать ценовых войн в результате
увеличения предложения со стороны конкурентов
или чтобы не пускать на рынок новых конкурентов,
предприятиям с большой долей рынка рекомендуется
после достижения порога прибыли потихоньку
снижать цены в том же объеме, в каком происходит
снижение издержек.
Эффект опыта обращает внимание на стратегическое значение рыночной доли и рыночного роста. С одной стороны, у предприятия с бОльшей рыночной долей потенциал снижения издержек в основном также выше, чем у конкурентов. С другой стороны, с ростом рыночной доли растет также и потенциальная прибыль, если не произойдет понижение цены на рынке. Поскольку кроме того величина потенциала снижения издержек определяется ростом рынка, особенно успешной будет стратегия, направленная на увеличение относительной рыночной доли предприятия на быстро растущем рынке.
Однако
существование эффекта опыта
не обязательно предполагает стратегию
большой рыночной доли. Предприятия
с небольшой долей рынка, нашедшие
свою рыночную нишу и ориентированные
на повышение качества также успешны.
Им тоже рекомендуется проанализировать
кривую опыта и попытаться использовать
свой потенциал снижения издержек, пусть
и не такой большой.
Портфельный анализ
Для проведения портфельного анализа предприятие описывается как портфель, состоящий из определенных бизнес-единиц и товарных линий, т.е. как их совокупность (по аналогии с портфелем ценных бумаг). При этом «портфель» должен быть пропорциональным, т.е. представлять собой такое сочетание стратегических бизнес-единиц, зарабатывающих и тратящих финансовые средства, при котором постоянно обеспечивается хорошая ликвидность предприятия.
Бизнес-единица (strategic business unit) – обычно сочетание продукт-рынок, которое в рамках планирования деятельности предприятия и маркетингового планирования рассматривается отдельно. Бизнес-единицы должны давать возможность охватить все решения, шансы и риски, связанные с определенным видом деятельности. В идеальном случае каждая бизнес-единица имеет собственную рыночную цель, является самостоятельной и вносит свой вклад в общий потенциал предприятия.
Метод
портфельного анализа состоит в
том, что бы определить шансы и
риски для определенного
Таким образом, сначала выбираются важные для предприятия критерии, а затем бизнес-единицы предприятия оцениваются с точки зрения этих критериев и размещаются в матрице.
Основные критерии:
Исходя
из этих показателей, Boston Consulting Group разработала
портфель «рост рынка – доля рынка», этот
портфель так же называется «матрицей
БКГ» (рис.7).
Рост рынка | Высокий | Звезда
Star |
Знак
вопроса
Question mark |
Низкий | Корова
Cow |
Собака
Dog | |
Высокая | Низкая |
Рисунок
7. Матрица БКГ
Преимущества: наглядность, практическая важность используемых факторов.
Недостатки: учитываются только два фактора, не учитываются возможные реакции конкурентов
Другой известный портфель – портфель McKinsey или портфель «привлекательность рынка – конкурентные преимущества». Здесь критериями являются не два показателя, а сразу несколько различных факторов, как качественных, так и количественных, объединенных в 2 группы:
которые, в свою очередь, складываются из нескольких субфакторов. Таким образом, в эту группу входят в основном факторы, на которые предприятие не может влиять.
В
данном случае положение в матрице
определяется так же, как и в
матрице БКГ, с той лишь разницей,
что значение групп факторов, отложенных
по осям, определяется как сумма
взвешенных значений каждого субфактора
(рис.8).
Привлекательность рынка | Низкая | С | А | |
Средняя | |
В | E | |
Высокая | F |
D | ||
Низкие | Средние | Высокие |
Сравнительные
конкурентные преимущества (сильные
стороны)1
Рисунок
8. Сравнительные
конкурентные преимущества
Преимущества данного портфеля: наглядность, учет большого количества факторов лучше отражает ситуацию для конкретного предприятия, более глубокий анализ окружающей среды и предприятия.
Недостатки: субъективность (субъективный выбор факторов, субъективные веса и оценки, иногда используются не объективные данные, а субъективные интуитивные, «политические» оценки»).
Портфельный
анализ – удобная, наглядная модель,
демонстрирующая возможности
2.Маркетинговая
стратегия компании
«Евросеть»
2.1.
Характеристика компании
«Евросеть»
Компания «Евросеть» является Открытым Акционерным Обществом.
В настоящее время контролируется на паритетных началах Евгением Чичваркиным и Тимуром Артемьевым. Они владеют кипрской Morefront Holdings Ltd., которой принадлежит 92,47% голландской Dalnink Holding N.V. - управляющей компании "Евросети".
Коммерческая деятельность компании «Евросеть» носит централизованный и вертикально-интегрированный характер, и за ней осуществляется постоянный и строгий контроль из Москвы (где расположена управляющая компания). Централизованная модель ведения коммерческой деятельности обеспечивает жесткий контроль за всеми корпоративными решениями по операционным, финансовым и инвестиционным вопросам (рис.9).