Опасности и возможности предприятия

 
 

      Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг за анализируемый период снизилась с 78076 т.р. до 40772 т.р., т.е .на -37304 т.р. При этом себестоимости проданных товаров, продукции, работ и услуг в объеме выручки от продажи снизился с 59127 т.р.  до 27407 т.р.

         В целом в 2010 г. по сравнению  с 2009 г. доля валового дохода  и прибыли от продаж упала  с 18949 т.р. до 13365 т.р. Это говорит  о снижении оборотов в  динамике  изменения структуры доходов  предприятия и является следствием темпа снижения роста выручки при снижении темпа роста себестоимости продукции.

        Прибыль от продаж на предприятии  за анализируемый период сократилась  с 3875 т.р. до -74  т.р., т.е. на -67,2  т.р. В 2010 г. Издержки обращения  2010 году снизились на 1635 т.р. и составили 13439 т.р. против 15074 т.р. в 2009 г.

Хотя  компания не несла убытков, от прочей деятельности, прибыль предприятия до налогооблажения снизилась в 2010 г. по сравнению с 2009 г. на 134,4 т.р. и составила 148 т.р.

          На конец анализируемого периода предприятие имело чистую прибыль в размере 118 т.р., что меньше прибыли 2009 г. на 107,2 т.р. Это говорит о снижении у предприятия источника собственных средств, полученных в результате финансово-хозяйственной деятельности.

   Если говорить о доли рынка, то оно имеет большое значение для предприятия во многих отношениях. В краткосрочной перспективе прирост доли рынка может обеспечить скачок темпов роста выручки. Значительную долю рынка трудно завоевать и еще труднее удержать. Чтобы добиться этого, нужно иметь явное преимущество или суметь изменить правила игры на рынке. Увеличение доли рынка не является основным двигателем роста и не предопределяет темпы роста. Но прирост доли рынка все же имеет значение. В краткосрочной перспективе действия, увеличивающие долю рынка, также могут обеспечить рост выручки. Для определения этих показателей рассмотрим таблицу 2.

Таблица 2. 

Динамика доли предприятия на рынке.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. ОЦЕНКА ОПАСНОСТЕЙ И ВОЗМОЖНОСТЕЙ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ.  

   Для успешного планирования руководство должно иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также о существенных внешних проблемах.

   Сначала проведем  оценку и анализ внешней среды.

После установления миссии и целей начинается диагностический  этап процесса стратегического планирования.  Первое изучение внешней среды. Оценка идёт по 3 параметрам:

1.      Оценить изменения, которые воздействуют  на разные аспекты текущей

стратегии. (Пример: оценка изменений цен на сырьё, которое  используется в

производстве.);

2.      Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии

фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет  руководству быть готовым к

потенциальным угрозам;

3.      Определить, какие факторы представляют  больше возможностей для

достижения общефирменных  целей путём корректировки плана.

   Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого, разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности угрозы для фирмы.

     Анализ внешней среды даёт организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разборки системы раннего предупреждения на случай возможных гроз и время на разборку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Роль анализа  в процессе стратегического планирования заключается в ответе на 3 вопроса:

1.      Где сейчас находится организация?

2.      Где, по мнению высшего руководства,  должна находиться организация в будущем?

3.      Что должно сделать руководство,  чтобы организация переместилась  из

того положения, в котором находится сейчас, в  то положение, где её хочет

видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, выделяют в 7

областей. Это—экономика, политика, рынок, технология, конкуренция,

международное положение и социальное поведение.

    

1) Экономические факторы.

Состояние экономики  имеет важное значение для организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и

оцениваться: темпы  инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платёжный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.

    

2) Политические факторы.

Руководство должно следить за нормативными документами  местных органов, властей федерального правительства; отношением политиков к антитрестовской деятельности; кредитами федерального и местного правительства для финансирования долгосрочных вложений, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуды; а также за соглашениями по тарифам и торговле, направленными против других стран или заключённых с другими странами. Так как правительство постоянно и активно принимает участие в деловых вопросах, поэтому организации должны внимательно следить за политической деятельностью.

    

3) Рыночные факторы.

Рыночная среда  постоянно меняется, поэтому она  доставляет беспокойство для организаций. В анализ рыночной среды входят многочисленные факторы: изменяющие демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, лёгкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли.

Анализ рыночных факторов даёт возможность руководству  уточнить его стратегии и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам.

Рыночные факторы  могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации.

    

4) Технологические факторы.

Быстрые изменения  в технологической внешней среде  могут поставить организацию в безнадёжное, проигрышное конкурентное положение. Поэтому анализ внешней технологической среды может учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Не все организации подвержены воздействию быстрого научно-технического прогресса. Однако в любом случае руководство должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к

созданию “футурошока·”, который может разрушить организацию.

    

5) Международные факторы.

Если фирма  действует на международном рынке, то её руководство обязано

постоянно контролировать и оценивать изменения в этой среде. “Угрозы и новые возможности могут возникнуть в результате лёгкости доступа к сырью, деятельности иностранных картелей, изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

Общефирменая  стратегия или правительственная  политика в других странах может подразумевать усилия по защите или расширению компании или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний.

    

6)Факторы конкуренции.

Невозможно игнорировать реакции конкурентов. Профессор Майкл Портер разделяет анализ конкурента на следующие вопросы·:

1.      “Что движет конкурентом?

2.      Что делает конкурент?

3.      Что он может сделать?”

В анализе конкурента присутствуют 4 диагностических элемента:

1.      Анализ будущих целей конкурента;

2.      Оценка текущей стратегии конкурента;

3.      Обзор предпосылок в отношении  конкурентов и отрасли, в которой

функционируют данные компании;

4.      Углублённое изучение сильных  и слабых сторон конкурентов.

Чтобы помочь руководству тщательно исследовать эти элементы, Портер

предлагает четыре вопроса:

1.      Удовлетворён ли конкурент своим  настоящим положением?

2.      Какие вероятные шаги или изменения  в стратегии предпримет конкурент?

3.      В чём уязвимость конкурента?

4.      Что может спровоцировать самые  крупные и наиболее эффективные

ответные меры со стороны конкурента?

    

7) Факторы социального поведения.

Эти факторы  включают меняющиеся ожидания, отношения  и нравы общества. К этим факторам относят и общественное отношение к предпринимательству, и отношение к роли женщин, а также национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров и движение в защиту интересов потребителей. Часто социальные факторы создают проблемы для организаций. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, корпорация сама

должна меняться, осознанно преобразуясь в учреждение, приспособленное к новой окружающей среде.

      
 
 

Таблица 13.

Социально-экономическая  характеристика отдельных сегментов

 

Таблица 14.

Образ жизни  потребителей