Опасности и возможности предприятия

предпринять корректирующие меры.

“Если организация  обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным

альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации”

Культура и  образ корпорации.

Культура корпорации - атмосфера или климат в организации. Она отражает

преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации.

Руководство использует эту культуру для привлечения  работников определённых типов, для стимулирования определённых типов поведения.

Образ корпорации (имидж) как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создаётся ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов к покупке товаров у определённых фирм, а не у других.

Все факторы  внутренней среды охватывают важные вопросы, которыми должно заниматься руководство, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние фирмы. Все эти факторы имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

После проведения внутреннего обследования, выявления  сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности, руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, те, которые могут подождать, те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Изучение стратегических альтернатив.

Теперь руководство  может определить стратегию, которой  и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: “Каким делом мы занимаемся?” и теперь готово заниматься вопросами: “Куда мы направляемся? и Как мы попадём из той точки, где находимся сейчас, в ту точку, где мы хотим быть?”

Стратегические  альтернативы.

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:

ограниченный  рост, рост, сокращение и сочетание  этих трёх стратегий.

Ограниченный рост.

Стратегической  альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно

установление  целей от достигнутого, скорректированных  с учётом инфляции.

Стратегия ограниченного  роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый лёгкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Если фирма прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то разумно сохранить эту стратегию и впредь.

Рост.

Стратегия роста - ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.

Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися

технологиями. Её придерживаются, когда стремятся  к диверсификации своих фирм, чтобы  покинуть рынки, находящиеся в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста означает банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста приводят к атрофии рынка и отсутствию прибылей.

Рост может  быть внутренним и внешним. Внутренний рост происходит при расширении ассортимента товара. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме или горизонтального роста (пример: слияние фирм). Рост

может приводить  к конгломератам, т.е., объединению  фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций.

Сокращение

Сокращение называют стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение означает здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

1.      Ликвидация - полная распродажа материальных запасов и активов организации.

2.      Отсечение лишнего - отделение от фирмы некоторых

подразделений или видов деятельности.

3.      Сокращение и переориентация—сокращение  части своей

деятельности  в попытке увеличить свою прибыль.

К стратегии  сокращения прибегают тогда, когда  показатели деятельности

компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде  или просто для

спасения организации. 

Сочетание.

Стратегии сочетания  всех альтернатив придерживаются крупные  фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Эта стратегия представляет собой объединение любых из трёх упомянутых стратегий. 

Выбор стратегии.

После рассмотрения имеющихся стратегических альтернатив  руководство

обращается к  конкретной стратегии. Выбирается та стратегическая альтернатива, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители должны иметь чёткую, разделяемую всеми концепцию фирмы и её будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы.

1.      Риск. Какой уровень риска руководство  считает приемлемым?

Риск считается  фактом жизни компании, но высокая  степень риска может разрушить компанию.

2.      Знание прошлых стратегий. Часто  сознательно или

бессознательно  руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

3.      Реакция на владельцев. Часто  владельцы акций ограничивают

гибкость руководства при выборе конкретной стратегии.

4.      Фактор времени. Фактор времени  при принятии решения может

способствовать  успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации. 
 
 

4 ХАРАКТЕРИСТИКА СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН КОМПАНИИ. 

      Анализ сильных и слабых сторон предприятия служит для оценки обладания предприятием внутренними силами воспользоваться возможностями и внутренних слабостей, которые могут осложнять будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Метод, используемый для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Он основан на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и, в зависимости от поставленной задачи, может быть методически простым и более сложным.  

Для целей стратегического  планирования в обследовании рекомендуется  включать 5 функциональных зон: маркетинг, финансы (бух. учет), производство, персонал, организационная культура и имидж  организации.  

1. Зона маркетинга.  

При анализе функции маркетинга выделяется 7 элементов использования:  

а) доля рынка  и конкурентоспособность. Доля рынка  в % к его общей емкости является одним из важнейших показателей, характеризующих успешность деятельности предприятия, т.к. существует зависимость между долей рынка предприятия и его прибыльностью; в тоже время это существенная цель большинства фирм, и руководство постоянно ее контролирует. Необязательно контролировать рынок полностью или занимать там преобладающее положение.  

б) разнообразие и качество ассортимента. Во многом определяет

устойчивость  предприятия; но здесь возможны разные подходы: одна фирма 

выпускает ограниченный ассортимент и видит свой главный  успех в 

обеспечении качества продукции, осваивает 1-2 изделия в  год; другая фирма ежегодно осваивает десятки и сотни новых изделий. При установлении

краткосрочных и долгосрочных целей обязательно, чтобы высшее руководство предприятия  постоянно контролировало и оценивало  ассортимент изделий. 

в) рыночная демография. 

Исследование  изменений на рынке и в структуре клиентов – сложная задача для руководства предприятия, еще больше осложняет её расслоение общества, изменение уровня доходов основной массы населения, изменение общественных ценностей.  

г) рыночные исследования и разработки.  

Для поддержания  конкурентоспособности организации  необходимо вести широкие исследования и разработки новых товаров и  услуг, а также новых рынков, что  дает возможность быстро реагировать  на изменения спроса и вовремя  осваивать новые рынки сбыта. 

д) предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.  

Функция обслуживания клиентов сегодня является наиболее слабым местом в предпринимательстве. Эффективное и добротное послепродажное обслуживание способствует большему количеству продаж, формированию и сохранению лояльности покупателей к фирме, позволяет устанавливать повышенные цены.  

е) сбыт, реклама, продвижение товара.  

Предприятие может  рассчитывать на успех на рынке только в случае, если оно имеет активных и компетентных сбытовиков, агрессивную, творческую рекламу и продвижение товаров и услуг. 

ж) прибыль.  

Обобщающий показатель эффективности деятельности коммерческих организаций; постоянный контроль за прибылью различных направлений деятельности, товаров и услуг является важной функцией управляющего маркетингом.  

Некоммерческая  организация первостепенное значение придает эффективности своих  операций, для нее эффективная  доставка товара или услуги служит главным элементом маркетинга.  

2. Финансы (бух.  учет) 

Финансовое состояние  предприятия во многом определяет, какую стратегию руководство выберет на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить имеющиеся и потенциально слабые стороны предприятия. Как правило, анализ проводится методами финансовой ревизии – это трудоемкая работа, требует много времени и привлечения большого числа сотрудников. Нужно стремиться, чтобы финансовая ревизия не мешала нормальному функционированию предприятия в период ее проведения. 

3. Производство.  

Постоянный анализ управления производством имеет  большое значение для своевременной адоптации внутренней структуры предприятия к изменениям во внешнем окружении и выживания в конкурентной среде.  

В ходе анализа  надо получить ответ на вопросы: Может  ли фирма производить товары и  услуги с меньшими, чем у конкурентов издержками? Имеется ли доступ к новым материалам? Зависит ли предприятие от единственного поставщика или есть выбор? Каково оборудование, является ли оно новым и хорошо ли обслуживается? Рассчитана ли система закупок на снижение материальных запасов и ускорение реализации продукции? Имеются ли механизмы контроля над входящими материалами, их движением в производстве и выходящими изделиями? Может ли предприятие обслуживать рынки, которые не могут обслуживать ее конкуренты? Обладает ли предприятие эффективной системой контроля качества продукции? Насколько хорошо предприятие спланировало процесс производства, и можно ли его улучшить?  

4. Персонал (людские  ресурсы).  

Решение многих проблем совершенствования предприятия  зависит от обеспечения производства и управления квалифицированными специалистами.  

При анализе  функций человеческих ресурсов рекомендуется  ответить на вопросы: Как охарактеризовать тип сотрудников, работающих в настоящее  время в организации, и что  от них потребуется в будущем? Каковы компетентность и подготовка высшего руководства предприятия? Есть ли план преемственности руководящих должностей? Имеется ли эффективная и конкурентная система вознаграждения? Эффективно ли используется подготовка и повышение квалификации руководящих кадров? Имеются ли случаи ухода с предприятия ведущих специалистов и почему? Функционирует ли на предприятии система оценки рабочего персонала, и когда такая оценка проводилась в последний раз?