Опасности и возможности предприятия

 
 
 

   В данной таблице представлены 4 группы сегментов потенциальных покупателей. Самый привлекательный сегмент для компании,  это люди работающие от 35 до 55 лет. Данная группа имеет постоянное место работы, постоянную зарплату, особое внимание уделяют качеству и сервису, внимательны к себе и своей семье. Стараются сделать свою жизнь комфортнее. Предпочитают известные марки, крупных производителей. Способны покупать дорогостоящие товары. Цена для них не является решающим фактором.  Группа от 25- 35 лет, как правило, это молодые семьи, которые следят за новинками и заботятся о благополучии родных. Большими средствами не обладают, поэтому могут потратить ограниченное количество денежных средств на покупку техники. Группа людей от 55 и старше- это пенсионеры. Они внимательно относятся к своему здоровью. Имеют ограниченные денежные средства. В следствии того, что эта группа не является активной необходимо ее постоянно информировать. Группа людей от 17 до 25 лет в основном студенты, не работающее население. Самостоятельно не осуществляющие крупные покупки, но влияющие на нее. Они интересуются новинками и с удовольствием внедряют их в жизнь. Так как эта группа наиболее активная следует наибольшее внимание уделять акциям и скидкам. 

Таблица 15.

Оценка положения  предприятия на конкретном сегменте (в сравнении с конкурентами) 

 

   Оценка компании «Дуплекс» и  каждой из конкурирующих фирм проходила по 9-балльной шкале.

   У компании  «Дуплекс» существуют четыре  основных конкурента: «Евроконвент»,  «Аэрокомплект», «Антарес» и «Гейзер». Компании «Евроконвет» и «Аэрокомплект»  позиционируют качественный товар  и высокий сервис, однако мало внимания уделяют маркетинговой деятельности и системе распространения товаров. Периодически используют  печатные издания и радио рекламу для продвижения товаров и услуг. Евроконвент следит за имиджем компании, проводит мероприятия по обучению своих специалистов и повышению квалификации. Занимается расширением своей деятельности. Есть свой сайт. Компания «Антарес»  на рынке работает 6 лет, по сравнению с представленными компаниями она достаточно молода и находится на стадии развития. В связи с этим у нее маленькая доля рынка. Цены на предлагаемый товар самые низкие на рынке. У компании нет свободных денежных средств для маркетинговой деятельности.  Магазин «Гейзер» наибольшее внимание уделяет имиджу  и маркетинговой деятельности. Компания постоянно использует СМИ и имеет самую большую долю на рынке. Для компании «Дуплекс» - это один из самых серьезных конкурентов. Компания «Дуплекс» занимает лидирующую позицию среди основных конкурентов. Особое внимание уделяется качеству товаров, послепродажному сервису и ассортименту. Компания проводит семинары  и обучение своим сотрудникам. Расширяет поле своей деятельности.

При помощи анализа  внешней среды рассмотрим перечень опасностей и возможностей, с которыми может столкнуться компания ООО «ДУПЛЕКС».

     Таблица опасности  и возможности

 
 
 

    

Для успешного  планирования руководство должно иметь  полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также о существенных внешних проблемах.

Управленческое  обследование внутренних сильных и  слабых сторон организации. Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, делает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а так же выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим

обследованием.

Управленческое  обследование.

Это методичная оценка функциональных зон организации, выявление её сильных и слабых сторон.

Для упрощения  в обследование включают 5 функций: маркетинг, финансы

(бухгалтерский  счёт), операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. Маркетинг.

При обследовании функции маркетинга выделяют 7 областей для анализа и

исследования.

1.      Доля рынка и конкурентоспособность.  Цель

Руководства - определённая доля рынка. Необязательно контролировать рынок полностью или занимать там преобладающее положение.

2.      Разнообразие и качество ассортимента  изделий. При

установлении  краткосрочных и долгосрочных целей  обязательно, чтобы высшее руководство постоянно контролировало и оценивало ассортимент изделий.

3.      Рыночная демографическая статистика. Контроль изменений на

рынках и в  интересах потребителей.

4.      Рыночные исследования и разработки. Исследование и

разработка новых  товаров и рынков. Товары и услуги должны постоянно обновляться и улучшаться.

5.      Предпродажное и послепродажное  обслуживание клиентов.

Функция обслуживания клиентов сегодня является наиболее слабым местом в предпринимательстве. Однако эффективное и добротное обслуживание помогает продавать больше товаров, создаёт лояльность клиентов.

6.      Эффективный сбыт, реклама и продвижение  товаров.

Координация сбыта, рекламы и продвижения товара является существенной

управленческой  функцией. Агрессивная, компетентная группа сбытовиков—самое ценное достояние фирмы. Также творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий.

7.      Прибыли. Постоянный контроль  за прибылью от различных

товаров и услуг  является важным рычагом управления при анализе функции

маркетинга. Доставка товара и услуг потребителю становится важным моментом в функции маркетинга.

Анализ финансовой деятельности выявляет симптомы проблем  . Из прошлого опыта часто оказывается невозможным составить проекцию на будущее

Количественная  оценка сильных и слабых сторон фирмы имеет существенное значение . Финансовые данные подвержены субъективной интерпретацией.

Многие тенденции  финансовой деятельности действительно являются устойчивыми .Быстрые изменения в технологии, рынках и экономике часто делают текущую финансовую информацию бесполезной. Цифры часто оказываются более определёнными, чем слова. Анализ финансовой деятельности никогда не проводится на данный момент. Он всегда отражает прошлое.

Финансы/бухгалтерский  учёт.

Анализ финансового  состояния несёт пользу организации и содействует повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ

финансового состояния  может выявить уже имеющиеся  и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с её конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Операции.

Важным для  длительного выживания фирмы  является непрерывный анализ управления операциями. Некоторые “.вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями:

1.      Можем ли мы производить наши  товары или услуги по более  низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?

2.      Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от

единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?

3.      Является ли наше оборудование (мощности) современным, и хорошо  ли оно обслуживается?

4.      Рассчитаны ли закупки на снижение  величины материальных запасов и

времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы  контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

5.      Подвержена ли наша продукция  сезонным колебаниям спроса, что

вынуждает прибегать  к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?

6.      Можем ли мы обслуживать те  рынки, которые не могут обслуживать  наши конкуренты?

7.      Обладаем ли мы эффективной  и результативной системой контроля  качества?

8.      Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс

производства? Может  ли он быть улучшен?

Эффективная планировка и хорошее оборудование в сочетании  с активной позицией на рынке превращают неблагополучную фирму в прибыльную организацию

Человеческие  ресурсы.

1. Как бы Вы  охарактеризовали тип сотрудников,  работающих в настоящее время  в области бизнеса, и что  от них потребуется в будущем?

2. Каковы компетентность  и подготовка высшего руководства?

3. Имеем ли  мы эффективную и конкурентоспособную  систему вознаграждения?

4. Спланировали  ли мы порядок преемственности  руководящих должностей?

5. Эффективно  ли мы используем подготовку  и повышение квалификации руководящих  работников?

6. Имелись ли  у нас потери ведущих специалистов  в последнее время? Если так,  то почему?

7. Когда мы  в последний раз проводили  тщательный анализ нашей системы  оценки деятельности персонала?

8. Можем ли  мы улучшить качество изделия  и работу сотрудников путём  использования кружков качества  или участи работников в управлении?

Некоторые проблемы, связанные с человеческими ресурсами.

Часто источником многих проблем в организации  являются сами её сотрудники. Имеется ряд вопросов, которые должны быть учтены при обследовании сильных и слабых сторон функции человеческих ресурсов любой организации.

После анализа  этих вопросов можно выявить потенциально слабые зоны и