Планирование товаров по каналам сбыта

      В последние годы на предприятии внедряются новые формы работы с проектными организациями, заказчиками в интересах  обеспечения надлежащего качества продукции и выполнения заказов  в сжатые сроки. Всё чаще распределение заказов на изготовление и поставку металлоконструкций осуществляется на конкурсной основе. Заказчик направляет своих специалистов на предприятия с целью ознакомления с его технологией, оборудованием, производственными возможностями, качеством продукции. Большое значение на предприятии придаётся рекламе, культуре производства, что, естественно, привлекает заказчика. Завод располагает целым набором буклетов, фотографий, слайдфильмов, видеофильмов рекламного характера.  Для рекламирования продукции, изучение партнёров и потенциальных конкурентов специалисты предприятия принимают участие в отечественных и зарубежных выставках, семинарах, конференциях с непременным развёртыванием рекламной экспозиции.  Наращивание объёмов производства и развитие производственных мощностей идут сегодня по трём направлениям.

      Первое  направление – это производство металлических мостовых конструкций  для железнодорожных и автомобильных  мостов, переходов, тоннелей.

      Второе  направление деятельности предприятия  – это производство сварного шпунта для укрепления причальных стен, котлованов, карьеров.

      Третье  направление – производство стальной фрезерованной фибры. Это стальные волокна, которые используются как  связующее звено при изготовлении высокопрочного бетона⁹. Практически вся производимая фибра поставляется зарубеж, в Германию, откуда она распространяется по всему миру, где широко используется во всех отраслях строительства. ЗАО «Курганстальмост» производит фибру стальную фрезерованную из заготовок(слябы) по технологии немецкой фирмы Vulkan Harex. Готовая фибра ссыпается в картонные коробки с автоматической дозировкой по 20 кг. Поставка фибры заказчику в картонных коробках по 20 кг упрощает дозировку при добавлении её в бетонную массу. Коробки закрываются, заклеиваются скотчем и устанавливаются на деревянный поддон. Отгрузка фибры заказчику осуществляется по железной дороге в 20-футовых контейнерах с плотной установкой в них поддонов. Возможна отгрузка фибры любыми способами в любом количестве и в любой таре по желанию заказчика. Конструкции предприятия «Курганстальмост» могут успешно эксплуатироваться в любых климатических условиях, вплоть до температуры -65°С. Начиная с 2005 года, совместное предприятие ЗАО «Курганстальмост» и концерна «BAUER» (Германия) осуществляет сборку и реализацию на территории России высококачественных строительных буровых машин различных модификаций (MBG 24, BG 12, кран МС 32)¹⁰. Срок поставки машины - два месяца с момента заказа, что значительно короче в сравнении с европейскими и азиатскими аналогами, представленными на российском рынке. ЗАО «Курганстальмост» является собственником компании, которая ведет разработку единственного в Курганской области щебеночного карьера. Щебень Синарского карьера содержит базальт в сочетании с липаритами. Предприятие осуществляет поставку щебня из плотных пород фракции 5-20, 20-40, 20-70, а также ПШС 0-5. Основными преимуществами щебня, подтвержденными сертификатом качества, являются: третья группа по содержанию зерен пластинчатой и лещадной формы; прочность - «1200»; морозостойкость - «F400»; истираемость «И-1».

      На  базе предприятия функционирует  уникальный учебный сварочный центр, созданный совместно с областной  администрацией г. Кургана и германским союзом сварщиков. По окончании обучения слушатели получают сертификат специалиста сварочного производства по российским и европейским нормам и стандартам.

      На  предприятии используются самые  современные материалы ведущих  российских и европейских фирм. Высокое  качество производимой продукции достигается  путем постоянной модернизации оборудования и технологической базы. Модернизация парка производственного оборудования, проведенного в последние годы, позволила увеличить производительность в 1,5 раза.

      ЗАО «Курганстальмост» является постоянным и надежным партнером как российских, так и западноевропейских компаний. 
 

     2.2 Основные проблемы и ошибки  формирования системы сбыта

     Наиболее  часто встречающихся ошибок в  построении взаимоотношений с посредниками не так много. Но ошибки эти достаточно серьезные, они в значительной мере отражаются на благосостоянии компании-поставщика, ее месте на рынке и даже могут привести ее к разорению.

      Существуют  такие ошибки как:

1. работа со всеми подряд, отсутствие системы. В данном случае основная угроза состоит в распылении сил. Это приводит к тому, что компания тратит массу усилий на работу с посредниками, не способными участвовать в достижении ее стратегических целей. Все перечисленные ниже проблемы в этом случае также имеют место. Так, если компания, желающая вывести на рынок новую торговую марку, начнет работать со всеми обращающимися посредниками, желая максимально широко охватить рынок, то марка, скорее всего, не будет замечена рынком, а средства, выделенные на ее «раскрутку» будут потрачены впустую из-за нечеткого позиционирования и «самодеятельности» посредников, в то время как работа через собственную сеть фирменных магазинов в сочетании с рекламой, направленной на целевого потребителя, принесла бы гораздо лучший результат. Как правило, «работа со всеми подряд» практикуется компаниями, чья общая и маркетинговая стратегия не определены и не прописаны, и, следовательно, четкие ориентиры в маркетинговой работе отсутствуют.

2. провоцирование конфликтов между участниками каналов. В этом случае может наблюдаться три основных вида конфликта. Конфликт между поставщиком и посредником – как правило, он возникает в том случае, если одна из сторон имеет явное преимущество (монополия, лидирующая позиция на рынке, лучшие возможности для распределения товара поставщика) и беззастенчиво им пользуется, выставляя жесткие и мало приемлемые для другой стороны условия взаимодействия. Наиболее типичный пример – поведение крупных розничных сетей и торговых компаний во взаимоотношениях с производителями товаров. Конфликт между посредниками одного уровня обычно провоцируется отсутствием единой системы скидок. Если скидки предоставляются по договоренности, то вполне вероятна ситуация, когда два или более посредников, зачастую работающих на одной или сопредельных территориях, имеют разные условия сотрудничества при сходной эффективности. Такая ситуация может вызвать либо уход «обиженных» посредников, либо ценовые войны между ними. В этом случае любой исход будет невыгоден поставщику.

3. отсутствие обратной связи между поставщиком и дилером и планирования по каналам. Главное негативное последствие отсутствия взаимного информирования между поставщиком и посредником – снижение гибкости поведения обоих на рынке. Поставщик не знает, каковы актуальные потребности потребителя, посредник вынужден подолгу ожидать необходимую ему продукцию. Постоянный сбор и обмен информацией с участниками канала обеспечивает хорошее понимание ситуации на рынке, возможность эту ситуацию контролировать и влиять на нее, а также повышает лояльность распространителей. Хрестоматийный пример эффективной обратной связи подает United Colours of Benneton: все магазины компании и ее производство объединены единой информационной системой, так что покупка любой вещи в любом магазине Benneton в любой точке мира тут же обрабатывается в базе данных и влияет на планы производства компании, обеспечивая ей гибкую «подстройку» под требования рынка. Разумеется, такая система в российских условиях пока что высший пилотаж, однако любая компания в состоянии выстроить взаимоотношения с посредником так, чтобы получать от него, по крайней мере, ежеквартальные планы продаж и ориентировать на них свое производство. Кроме того, составление плана продаж для посредника – это замечательная возможность для поставщика регулировать и контролировать динамику объема продаж, уровень цен и уровень и технологию обслуживания, а также планировать поставки и производство. Для посредника же план продаж – это гарантия своевременных поставок.

4. отсутствие поддержки дилеров со стороны поставщика. Имеются в виду, как рекламная поддержка, так и передача знаний и опыта, которые помогают добиваться эффективности работы всего канала. Отсутствие такой поддержки снижает лояльность посредника к поставщику, что неминуемо отражается на объеме продаж.

      В настоящее время на многих отечественных  производственных предприятиях возникает ряд характерных проблем, касающихся функционирования систем сбыта¹¹:

1. сбыт в позиции обслуживающей службы по отношению к производству;

2. несоответствие структуры сбыта реальным требованиям рынка;

3. изолированность деятельности службы сбыта;

4. переложение обязанностей других служб на отдел сбыта;

5. отсутствие мотивации у сотрудников службы сбыта на совершенствование и развитие своей деятельности;

6. отсутствие технологии работы с клиентами.

  Общность этих проблем объясняется тем, что большинство промышленных предприятий были созданы и работали в советское время, когда в основном и сложился определённый тип хозяйствования. Данное обстоятельство является достаточно серьёзным препятствием для адаптации и соответствия предприятий рыночным требованиям. Поэтому осознание руководством отечественных промышленных  предприятий необходимости коренных преобразований и, в частности, структурно – функциональных в службе сбыта для выживания предприятий в условиях острой конкуренции – важнейшее условие функционирования предприятий в рыночной среде. Поиск путей решения вышеизложенных проблем требует их характеристики.

      Проблему  организационной структуры предприятия, выявленную в процессе их обследования, можно представить как сочетание  трёх моментов, а именно:

1.нарушение базово-сервисных отношений между различными структурными подразделениями, то есть базовой является производственная деятельность, а сбытовая деятельность сервисная. Нарушение, например, проявляется на предприятии «старой закалки» по инерции прошлого в отношениях между службой сбыта и производством, которые выступают полноправным звеном целостного базового процесса. Такой перекос ведёт к затрачиванию складов продукцией, не востребованной рынком, и/или к формальному учёту потребительских критериев, что снижает объём сбыта, а затем и объём производства.

2.недостаточная  регламентированность  взаимоотношений между структурными подразделениями, что приводит к стихии позиционных взаимодействий.

      Актуальная  проблема кооперативных отношений  на предприятии. Результаты исследований на предприятии вскрыли достаточно распространённый и существенный недостаток: обособлённость, автономность функционирования подразделений на предприятиях. Это приводит к разобщённости усилий отделов, каждый из которых реализует свои ценности и принципы построения деятельности, результатом чего является дезорганизация.

      Отсутствие  взаимодействия между службой сбыта и плановым отделом имеет следствием то, что ценообразование ведётся исходя из показателей рентабельности производства, без учёта ситуации на рынке реализации продукции. Это приводит к потерям клиентов.

      Другой  существенной проблемой является отсутствие предпринимательского сознания у сотрудников предприятия. Исследования, проведённые на промышленных предприятиях, вскрыли наличие прежних стереотипов, сформированных бывшей централизованной системой распределения.

Специфические проблемы деятельности службы сбыта:

      Одной из основных проблем служб сбыта  выступает несоответствие реальной структуры службы сбыта требованиям, предъявляемым потребительским  рынком. На исследуемых предприятиях службы сбыта, как правило, представляет собой несколько подразделений службы экспедиции, разделённых по типу выпускаемой продукции. Данные подразделения действуют обособленно друг от друга. Такая форма сбыта не может существовать при высоком уровне конкурентной борьбы, так как при наличии на рынке примерно одинакового потребительского качества товаров у многих производителей требуется интенсификация деятельности службы сбыта с попутным повышением качества товаров. Наличие серьёзных затруднений в деятельности службы сбыта (потеря постоянных клиентов, замораживание поиска новых клиентов, несистематичность мероприятий  по продвижению товара, уменьшение объёма продаж) подтверждает глубокий кризис прежнего подхода и ставит под сомнение стабильность функционирования данных предприятий в условиях жесткой конкурентной борьбы. Следующая проблема, с которой доводится сталкиваться при изучении деятельности промышленных предприятий, состоит в отсутствии мотивации сотрудников отдела сбыта к совершенствованию и развитию собственной деятельности. Этому обстоятельству есть причины, например, игнорирование инициативы сотрудников службы сбыта по улучшению работы отдела или других производственных звеньев. Более глубокая причина – отсутствие эффективной системы стимулирования и мотивации сотрудников. Общим для рассматриваемых предприятий является отсутствие продуктивных технологий работы с клиентом у сотрудников отдела сбыта.  

2.3 Принципы  построения системы сбыта

     Существует  великое множество вариантов  организации сбытовой системы. Во многих случаях выбор оптимальной конфигурации может представлять значительные трудности, особенно тогда, когда мы из теоретического плана переходим в практический контекст и рассматриваем конкретных претендентов на участие в канале. У каждого из них есть свои преимущества и недостатки. Как же сделать выбор?

      Факторы, влияющие на выбор канала распределения.

Решение о выборе канала распределения, его  длине, ширине является одним из самых  сложных. Можно выделить ряд факторов, влияющих на это решение, тем не менее, в каждом конкретном случае решение  может иметь свою специфику. Итак, отметим следующие факторы¹²: