Разработка маркетинговой стратегии для предприятия

     Конкурентами  являются: кафе "Старая башня", "Золотая птичка".

     Наш объем продаж - 280 т. Их объем продаж 650 т. Таким образом, доля нашей продукции  составит: 30% т.е. 280/(280 + 650)*100% == 30%

     Конкуренция

     Исходя  из того, что производительность пиццерии 250 кг в сутки, а в первое время  после открытия мы остановимся на 200 кг в сутки и с учетом реализации 30% оптом, рассчитываем обслуживать население в радиусе 2-5 км. В тройку наших ближайших конкурентов входят:

     1. Кафе "Старая башня".

     2. "Золотая птичка"

     В порядке убывающей значимости можно выделить определяющие факторы конкурентоспособности и рассчитать ее количественные параметры.

     Таблица 3 Факторы конкурентоспособности

Таблица 4. Расчет конкурентоспособности

     р1 - ранжированное значение параметра;

     Alpl - показатели конкурентоспособности  (в %)

     В процентном выражении коэффициенты конкурентоспособности -- сумма Alpl -- отражают действительное положение фирмы на рынке. Преимущества пиццерии значительно выше по сравнению с конкурентами "Старая башня" и "Золотая птичка". Относительно этих конкурентов пиццерия унимает устойчивое положение на рынке. Эти фирмы имеют и сложившуюся репутацию, и постоянных клиентов. Нашей фирме необходимо провести ряд мероприятий по улучшению продукции и завоеванию симпатий потребителей. Так, дизайн и качество могут быть улучшены, если выпускать пиццу в красочных коробках, с логотипом ("Н -- П"), не только придающих внешний вид изделиям, но и позволяющих надолго сохранить тепло. Немаловажно, что это нововведение лишь в незначительной мере повлияет на цену изделия. Работа без обеденного перерыва также "Старая башня" и "Золотая птичка". В дальнейшем возможно расширение ассортимента путем увеличения производственной мощности.

     Вежливое, быстрое обслуживание, широкий ассортимент  высококачественных изделий - все это, несомненно, завоюет симпатии потребителей.

     3. Разработка стратегии развития Компании «Вкусняшка».

     Прежде  чем приступать к процессу выбора стратегии на основании SWOT анализа, необходимо привести краткий список эталонных стратегий. Из этого списка в дальнейшем будут выбраны те стратегии, реализация которых позволит достигнуть целей организации.

     Эталонные стратегии развития бизнеса:                 

1. Стратегии концентрированного роста (продукт и (или) рынок, отрасль, положение внутри отрасли и технология не изменяются):

     - стратегия усиления позиций на рынке (проникновения на рынок);

     - стратегия развития рынка: поиск  новых рынков для уже производимого  продукта,

     - стратегия развития продукта: производство  нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном рынке,

2.  Стратегии  интегрированного роста: фирма  расширяется за счет до новых структур:

     - стратегия обратной вертикальной  интеграции: рост фирмы за счет при либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

     -  стратегия вперед идущей  вертикальной интеграции: рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над системами распределения и продажи;

     - стратегия горизонтальной интеграции: слияние или поглощение одно предприятий.

3.  Стратегии  диверсифицированного роста реализуются  в том случае, если фирма не может дальше развиваться на данном рынке в рамках данной отрасли с данным продуктом:

     -  стратегия центрированной диверсификации: поиск и использование дополнительных возможностей для производства новых продуктов:

     -  стратегия горизонтальной диверсификации, рост на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии (новый про должен быть сопутствующим уже производимому продукту);

     - стратегия конгломеративной диверсификации: рост за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с производимыми, которые реализуются на новых рынках.

     4. Стратегии целенаправленного сокращения  реализуются когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике:

     - стратегия ликвидации: фирма не  может дальше вести свой бизнес;

     - стратегия "сбора урожая": отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе;

     - стратегия сокращения: фирма закрывает  или продаёт одно из своих подразделений или бизнесов для того чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;

     - стратегия сокращения расходов: поиск возможностей уменьшения  издержек.

Для успешного  осуществления SWOT – анализа  необходимо построить матрицу угроз и матрицу возможностей. Они позволят выделить наиболее значимые возможности и угрозы.

Матрица возможностей

     По  результатам построения матрицы  выделим возможности, имеющие наибольшее значение для организации и которые обязательно нужно использовать при разработке стратегии:

- возможность  выхода на новые рынки,

- широкая  известность в регионе,

- ускорение  темпов роста.

     Построим  матрицу угроз:

Матрица угроз

     Угрозы, представляющие наибольшую опасность  для организяции и требующие немедленного и обязательного устранения:

- тенденция к физическому и моральному старению основных средств,

- влияние поставщиков и потребителей,

- низкий платёжеспособный спрос.

     Далее для завершения SWOT – анализа построим матрицу SWOT для Компании «Вкусняшка». Здесь необходимо учитывать возможности и угрозы, содержащиеся в макро и микроокружении организации в совокупности с сильными и слабыми сторонами рассматриваемого предприятия.

Матрица "SWOT" для Компании «Вкусняшка»