Разработка стратегического плана и стратегии маркетинга

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 

 

 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 2.1 – Факторы внешней среды прямого воздействия на маркетинговую деятельность фирмы 

     Главными  в среде прямого воздействия  являются потребители. Маркетинговая деятельность фирмы должна постоянно реагировать на перемены потребительского поведения и их причины, учитывать характер, типы и факторы покупательского спроса, опираться на знание процесса принятия потребителями решений о покупках.

     Конкуренты  как субъекты внешней среды задают критерии хозяйственной деятельности фирмы, которых следует не только достичь, но и превзойти. Только в этом случае фирма может рассчитывать на успех на рынке.

     Поставщики также могут оказать существенное влияние на маркетинговую деятельность фирмы, например, путем организации совместной рекламы или мероприятий по поддержке сбыта.

     Посредники связывают производителя с потребителями товаров, способствуя тем самым продвижению продуктов по каналам распределения.

     Контактные  аудитории обычно бывают представленными любыми организациями (фирмами), проявляющими интерес к данной фирме и способными оказать на нее влияние.

     Среда косвенного воздействия объединяет элементы, существование которых сказывается на маркетинговой деятельности фирмы, но не оказывает непосредственного и немедленного воздействия на нее.

     К таким элементам относятся: экономические, технико-технологические, политические, правовые, природно-ресурсные, демографические, социально-культурные и международные (рис. 2.2).

     Внутренняя  среда маркетинга и внешняя среда прямого воздействия образуют микросреду маркетинга. Внешняя среда косвенного воздействия является макросредой маркетинга. 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 

 
 
 
 

 
 
 
 
 
 

     Рис. 2.2 – Факторы внешней среды косвенного воздействия на маркетинговую деятельность фирмы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2.2 SWOT-анализ

     SWOT (Strength, Weakness, Oportunity, Threats) – анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

     SWOT – анализ производится с  целью  изучения  среды  бизнеса,  правовых условий,  сильных  и  слабых  сторон  своего  предприятия   и   предприятий-конкурентов, а также комплексного взаимовлияния рассматриваемых факторов.

     Схематически  процесс SWOT – анализа показан на рис. 2.3.

     

     

     

     

     

       

       

       

     

       
 

     

       
 

     Рис. 2.3 -  Процесс SWOT – анализа

     Основные  задания SWOT – анализа:

• выявление маркетинговых возможностей, которые отвечают ресурсам фирмы;
• определение маркетинговых угроз и разработка мер по поводу предотвращения их влияния;
• выявление сильных сторон фирмы и сопоставление их с рыночными возможностями;
• поредение слабых сторон фирмы и разработка стратегических направлений их преодоления;
• выявление конкурентных преимуществ фирмы и формирование ее стратегических приоритетов.

     Обобщенным  элементом SWOT – анализа, на котором базируется формирование маркетинговой стратегии фирмы, является матрица сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (табл. 2.2).

     Сущность  матрицы SWOT состоит в том, что она дает возможность благодаря разнообразным комбинациям сильных и слабых сторон, возможностей и угроз формировать оптимальную маркетинговую стратегию фирмы согласно с условиями рыночного окружения.

     Таблица 2.2

     Соответственно  матрице SWOT возможны четыре основные разновидности стратегии:

• стратегия, которая использует сильные стороны фирмы для реализации маркетинговых возможностей, - желанная и самая перспективная стратегия;
• стратегия, которая использует сильные стороны фирмы для предотвращения маркетинговых угроз;
• стратегия, направленная на минимизацию слабых сторон фирмы на основе использования маркетинговых возможностей;
• стратегия, направленная на минимизацию слабостей фирмы и потенциальных маркетинговых угроз.

 
 
 
 
 
 

     2.3

     Анализ  конкурентного преимущества фирмы

     Конкурентное  преимущество фирмы – это тот  показатель, который обеспечивает ей превосходство над конкурентами на целевом рынке. Формирование конкурентного преимущества является основой маркетинговой стратегии, которое обеспечивает фирме достижения уровня повышения и прибыльности большей, чем на среднем рынке.

     Сильная сторона фирмы превращается в  конкурентное преимущество, если она показывает показатель, который является очень важным для данного рынка (т.е. имеет наивысший ранг).

     Выделяют  три основные сферы конкурентных преимуществ:

• организационные;
• функциональные;
• преимущества, которые основаны на взаимоотношениях с внешними организациями.

     Организационные преимущества охватывают такой круг показателей: высокий уровень мобильности фирмы, ее огромные размеры, приобретенный опыт деятельности, финансовое могущество, эффективность менеджмента.

     Функциональные преимущества охватывают показатели функциональных служб фирмы (маркетинг, производство, кадры): имидж фирмы, размер и количество целевых рынков, знание потребителей, эффективная ценовая стратегия, эффективная стратегия продвижения, эффективная стратегия распределения и товарного движения, эффективная деятельность торгового персонала, преимущества сервисной политики, знание конкурентов, передовая технология, эффективность производства, качество товара, мобильность производства, экономия в масштабах производства, высокая квалификация персонала.

     Преимущества, который основаны на взаимоотношениях с внешними организациями, охватывают показатели, который воссоздают имидж и приобретенный опыт работы фирмы с финансовыми организациями, торговыми посредникам, политическими организациями, конкурентами, поставщиками.

     Конкурентные  преимущества делятся на внешние  и внутренние.

     Внешние конкурентные преимущества охватывают те показатели, которые характеризуют рыночное преимущество фирмы в удовлетворении тех или иных потребностей потребителя. Таким образом, внешние конкурентные преимущества воссоздают ценность для потребителя.

     К внешних относятся: качество товара, сервисное обслуживание, имидж фирмы, знание потребителей, высокий уровень  инноваций и др.

     Внутренние  конкурентные преимущества охватывают те показатели, которые характеризуют преимущества фирмы в ценовых аспектах конкурентной борьбы. Таким образом, внутренние конкурентные преимущества характеризуют ценность для фирмы-производителя и основаны на ее производственных и организационных ноу-хау.

     К внутренним относятся: технология, эффективность  производства, эффективные контакты с поставщиками материально-технических  ресурсов и др.

     Бостонская  консультативная группа в 1981 г. в  зависимости от количества конкурентных преимуществ и их важности предложила выделять четыре разновидности рынков – объемный, фрагментарный, тупиковый и специализированный. Появилась так званная новая матрица Бостонской консультативной группы (табл. 2.3).

     Таблица 2.3

 

     Объемный  рынок – это такой рынок, на котором конкурентных преимуществ немного, но они достаточно важные, т.е. фирма, которая владеет конкурентным преимуществом, выгодно отличается от других. Прибыльность фирмы на таком рынке в большой степени зависит от ее рыночной части и размера.

     Фрагментарный рынок дает большие возможности для получения конкурентных преимуществ. Но это – незначительные преимущества, которые не дают возможности получить существенное преимущество над конкурентами. Высокую прибыльность обеспечивает не большой размер фирмы, ни ее рыночная часть. На таком рынке возможно совместное существование многих небольших фирм с разным значением рентабельности. На фрагментарном рынке с целью повышения рентабельности эффективной является стратегия переориентации на объемный или специализированный рынок.

     Тупиковый рынок, как и объемный, имеет немного конкурентных преимуществ, но, в отличие от объемного рынка, эти конкурентные преимущества не являются важными. Наивысшую рентабельность не обеспечивает ни полеченный опыт, ни эффект экономии в масштабах производства, выигрывают новые фирмы, который используют новейшее оборудование. В тупиковом рынке важно занять позицию рыночной ниши или снизить затраты. Стратегические решения должны быть направлены на улучшение сбытовой деятельности.

     Специализированный  рынок дает много возможностей для  получения конкурентных преимуществ, и эти конкурентные преимущества будут иметь огромное значение. На таком рынке рыночная доля не играет огромной роли, наибольшее значение имеет рыночная доля на определенном сегменте этого рынка, даже если он небольшого размера. Наивысшую рентабельность на таком рынке определяет уровень дифференциации и специализации фирмы, ее умение выявить и удовлетворить специфические потребности определенного узкого круга потребителей.