Разработка стратегического плана и стратегии маркетинга

РАЗДЕЛ  3 РЕКОМЕНДАЦЦИИ И МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФЕКТИВНОСТИ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

     Эффективное управление предприятием (система BSC) понимается как оптимизация критерия времени достижения требуемого показателя деятельности предприятия, а прозрачность — как доступность функционирования, распределения ресурсов и контроля.

     В последнее десятилетие прошлого века в США, Европе и развитых азиатских  странах начали широко применять  новый инструмент стратегического  управления бизнесом Balanced ScoreCard (BSC). BSC — это система взвешенных взаимосвязанных показателей, позволяющих находить и оценивать критические факторы текущего и будущего развития бизнеса. В результате ее использования деятельность предприятия становится более эффективной и финансово успешной.

     Структура BSC содержит четыре ключевые составляющие: финансы, маркетинг, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост.

     Финансовые  результаты как основной критерий оценки эффективности бизнеса предприятия - это увеличение рентабельности, т. е. денежного дохода и чистой прибыли.

     Как известно, основным показателем эффективности маркетинга считается удовлетворенность покупателей, приобретение новых клиентов, доли рынка в целевых сегментах и др.

     Во  внутренних бизнес-процессах основными  показателями эффективности служат процессы, вносящие основной вклад  в достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворение покупателей.

     Основным  показателем эффективности текущей  деятельности объекта экономики  является его штатная структура, обеспечивающая рост в долгосрочной перспективе (инвестиции в повышение  квалификации сотрудников и информационные технологии, освоение новых рынков и т.д.).

     BSC как рабочий инструмент звена  управления используется для  определения перспективных целей,  анализа и реализации инициатив.  При этом в качестве критерия  распределения ресурсов используются  не только финансовые, но и нефинансовые показатели эффективности управления.

     Недостаток BSC заключается в том, что предприятие  представляется и оценивается как  одноуровневый замкнутый четырехкомпонентный  конгломерат разнородных агрегатов, таких как технологии, рынки, процессы, ресурсы, показатели, потребители и др., которые по-разному влияют на основной показатель деятельности объекта. Вследствие этого названные четыре компонента не могут считаться составляющими одного уровня, Более того, при оперировании такими разнородными агрегатами обеспечить прозрачность деятельности объекта не представляется возможным.

     Как показывает опыт, объединение разнородных  агрегатов затрудняет разграничение  полномочий менеджеров, заставляет применять  всевозможные направления статистического анализа для поиска тех составляющих ресурса, которые отрицательно влияют как на основной показатель, так и на развитие и безопасность деятельности предприятия, бизнеса. Это приводит к усложнению экспертизы принимаемых и выработки новых управленческих решений (дополнительные совещания, согласования распределения ресурсов, распределение кадров, документооборот и т. д.).

     Достоинство BSC состоит в предоставлении возможности  рядовому сотруднику напрямую обращаться к высшему звену управления с  предложениями по совершенствованию деятельности предприятия.

     Недостатка BSC становится возможной при декомпозиции объекта экономики, т. е. представлении  предприятия в виде многоуровневой иерархической структуры или, что  то же самое, эквивалентного набора составляющих уменьшающейся сложности. В основе этого подхода лежит принцип централизованного управления предприятием, основным показателем деятельности которого может быть как финансовый, так и нефинансовый успех.

     Верхний (отраслевой) уровень управления объекта  содержит два агрегата: функцию и ресурс, что взаимно и однозначно связывает показатель деятельности объекта с необходимыми ресурсами. С некоторым предположением ее можно называть производственной функцией. «Ресурс» — это возможности или потенциал для осуществления производственной функции и средство такого осуществления. Поэтому ее можно называть производственным ресурсом. «Функция» включает в себя составляющие назначения и управления, а «ресурс» — такие ресурсы, как коммуникативный, среды, технический, человеческий, времени, денежный (финансовый) и защиты.

     На  последующих уровнях каждая из названных  составляющих включает в себя более  простые и специализированные компоненты. Важно то, что каждая из составляющих функции «комбинируется» с принадлежащим  или выделенным ей набором составляющих ресурса. Так способом комбинации создается среда выполнения составляющей производственной функции объекта, а такой специфический набор ресурсов является средством осуществления только определенной составляющей функции.

     Практика  представления предприятий в виде многоуровневой иерархической структуры показывает, что достаточными являются лишь четыре уровня декомпозиции. На последнем уровне находятся «атомные» (элементарные) составляющие функции, ресурса и показателя деятельности объекта: производственное задание («атомная» составляющая показателя деятельности предприятия), рабочее место («атомная» составляющая технического ресурса объекта), исполнитель («атомная» составляющая людского ресурса объекта), подчиненности исполнителя по административной и организационной линии, необходимые для выполнения задания («атомная» составляющая коммуникативного ресурса), оборудование, которым оснащено рабочее место исполнителя («атомная» составляющая технологического ресурса), длительность исполнения задания («атомная» составляющая ресурса времени), стоимость продукции, произведенной на этом рабочем месте («атомная» составляющая денежного ресурса объекта), сертифицированные средства безопасного выполнения производственного задания на рабочем месте («атомная» составляющая ресурса защиты объекта), стоимость комплектующих изделий, используемых для выполнения производственного задания на рабочем месте («атомная» составляющая денежного ресурса), и т. д.

     Иными словами, на каждом уровне декомпозиции объект может быть представлен как среда выполнения той или иной функции с целью достижения определенного «атомного» показателя деятельности.

     Некоторые составляющие ресурса в настоящее  время могут быть описаны средствами известных информационных технологий: денежный ресурс — пакетом «1С:Бухгалтерия»; ресурс среды — пакетом «ГИС» (геоинформационная система); людской — пакетом «1С:Кадры» и т. д. Эти пакеты должны быть адаптированы под иерархическое представление одно- именных ресурсов объекта. Некоторые средства (например, «Систему охраны ресурсов объекта экономики») предстоит разработать индивидуально.

     Представление предприятия в виде многоуровневой иерархической структуры позволило  на каждом уровне сформулировать цель функционирования и определить задачи для использования каждой ресурсной составляющей, рассчитывать эффективность каждой из составляющих ресурса на рассматриваемом уровне и сравнивать результат расчета с интервалом допустимых значений. Это и служит главным отличием системы BSC и разработанного на ее основе инструмента управления.

     Кроме того, такое представление объекта  позволило в ряде случаев рассчитать потребность количества исполнителей для достижения требуемых показателей  предприятия.

     От  системы показателей – к стратегическому  управлению.

     Формализовав  стратегию можно создать основу для создания системы управления реализации стратегии:

• разработать планы действия на всех уровнях управления;
• определить показатели оценки эффективности этих действий;
• внедрить систему мотивации поддерживающую реализацию планов;
• согласовать стратегические цели с бюджетами, что позволит обеспечить ресурсами инициативу компании.

     Однако  система показателей «не работает»  сама по себе. Для проведения стратегии  в действии необходимо разработать  действующую на постоянной основе систему  планирования мониторинга, распределить ответственность, обеспечить мотивацию. Данный подход к созданию систему стратегического управления предусматривает следующие этапы:

1. создание условий для внедрения;
2. стратегический анализ окружения компании её сильных и слабых сторон, возможностей и угроз;
3. разработка ССП на корпоративном уровне – определение горизонта планирования, выбор проекции, определение базовых целей компании, разработка, согласование и документирование целей всех проекций, выбор критериев достижения и определения нормативов, подготовка плана стратегических действий, согласование его по срокам и ресурсам, разработка регламента и структур для отслеживания и контроля показателей, разработка регламента, пересмотр стратегии;
4. каскадирование ССП на нижние уровни управления в плоть до личных планов – определение структуры по которой будет происходить каскадирование, и методов, которые будут при этом использоваться; проведение каскадирования, согласование и документирования стратегических карт
5. реализация стратегии и мониторинг исполнения.

     Система сбалансированных показателей помогает реализовать глобальные задачи:

• понимание стратегической линии компании всеми ее сотрудниками с определением роли каждого из них в реализации данной стратегии;
• распределение ресурсов для оптимальной реализации корпоративной стратегии;
• контроль над реализацией стратегии посредством отслеживания ряда показателей.

     Такая система переводит общую стратегию  компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста        (рис. 3.1), которые должны способствовать реализации единой стратегии организации.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

       

     Рис. 3.1 Проекции Balanced Scorecard и взаимосвязь  показателей эффективности

     Она обеспечивает системный подход к  учету показателей, отражающих цели и эффективность ведения бизнеса  в конкретной компании, позволяет  «связать» стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления,

     Процессно-ориентированное  управление является системным интегрированным  подходом, который заставляет менеджеров сконцентрировать свое внимание на производственных процессах, а не на ресурсах, затраченных для производства продукта, что позволяет сделать процессы, существующие на предприятии, прозрачными для руководства компании. Метод учета затрат по видам деятельности, лежащий в основе процессно-ориентированного управления, дает возможность руководству подходить к вопросам управления с точки зрения стоимости, качества и производительности выполняемых действий, а также оценивать связанные с ними риски. На основании такой информации топ-менеджмент способен принимать обоснованные управленческие решения как стратегического, так и оперативного характера.

     Кроме того, использование Activity based costing — операционно-ориентированной альтернативы традиционным финансовым подходам — позволяет установить тесную связь организации производства и финансовых результатов бизнеса. Благодаря этому проектируются возможные пути улучшения финансовых показателей фирмы или корпорации.

     Таким образом, использование инструментов Activity based costing, процессно-ориентированного управления и системы сбалансированных показателей позволит компании структурировать бюджет с учетом оценочных индикаторов эффективности распределения затрат по видам работ и группам продукции. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

заключение

     Итак, для предприятия любой формы  собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. Основные составляющие управления развитием предприятия - это формирование видения, выявление целей и задач, определение стратегии, разработка планов развития, установление соответствующего лидерства.

     Предприятие без ясной и эффективной стратегии  развития - это не бизнес, а набор  активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне.

     Стратегия развития предприятия определяется в результате изучения внешнего окружения  и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответствующего или планируемого положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

     При этом уточняются стратегические вопросы, связанные с выбором выпускаемой продукции, обслуживаемых потребителей, применяемых производственных процессов, используемых экономических ресурсов, а также формированием общей линии поведения на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов.

     Стратегическое  планирование - это выработка стратегии  с помощью комплекса формализованных  процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании, так  и программы перехода из текущего состояния к этой модели.