Современные тенденции развития сбытовой политики компании

Повышение уровня качества продукции потребовало формирования усовершенствованной сбытовой сети, основанной на создании собственных магазинов, а также открытия фирменных секций в крупных универмагах. Необходимо отметить, что создание собственных магазинов преследовало цель поддержания доступной цены на продукцию и, соответственно, их ассортимент включает достаточно качественные, но относительно простые изделия.

В начале 1998 года компания открыла три магазина и четыре фирменные секции в московских универмагах. Чтобы увеличить ассортимент этих торговых точек, "Руссо" впервые занялась дистрибуцией чужого товара, закупив партию сравнительно дорогих  сорочек итальянской марки Filo d`Oro.

В 1999 году в стратегии развития сбыта "Руссо" появился новый элемент - создание фирменных секций самообслуживания в универмагах и специализированных магазинах. В течение года такие секции появились в восьми московских универмагах, заменив собой прежние отделы с обычной прилавочной торговлей.

Компания «Руссо»⁴¹ реализует продукцию через сеть дилеров и партнеров. Сырье и комплектующие компания закупает у разветвленной сети поставщиков, в число которых входят как отечественные, так и иностранные дистрибьюторы и производители. Поэтому в 1998 году компанией «Руссо», которая к тому времени имела 3 склада, 32 торговых секции и более 800 оптовых баз, находящиеся в разных городах России, была введена автоматизированная система управления Axapta (Аксапта) для синхронизации работы самого предприятия с поставщиками и заказчиками. Сегодня через АКСАПТА ежедневно проводится около 500 транзакций (заказы, закупки, платежи). В ходе работы были внедрены модули: "Расчеты с поставщиками", "Расчеты с клиентами", "Продажи", "Склад". Ежедневно к системе обращается до 80 сотрудников.

В результате внедрения системы⁴² предприятию удалось сократить затраты на транспортировку продукции на 20%; на хранение и предпродажную подготовку на 12%; на оплату труда на 30% (см. приложение 1).

Начиная с  1997 года компанией «Руссо» был предпринят ряд мер по стимулированию сбыта:

- выпущены дисконтные карты номиналом 3% для постоянных покупателей. Условием получение карты стала единовременная покупка на сумму от 1000 рублей;

- проводятся распродажи при смене коллекций;

- среди работников компании объявлен ежемесячный конкурс на звание «лучший продавец» и премия в размере 20% от оклада.

- дистрибьюторам предоставляются скидки при значительном объёме продаж.

Мероприятия по модернизации сбытовой политики компании ЗАО «Руссо» а именно, расширение каналов сбыта, внедрение автоматизированной системы синхронизации товародвижения, осуществление мер стимулирования сбыта в 1999 году привели к росту товарооборота в 3 раза к показателям 1996 года (см. приложение 2).

Таким образом, рассматривая сбытовую политику девяностых годов, можно выделить следующие черты: формирование в условия неразвитых рыночных отношений; преобладание интенсивной стратегии сбыта и традиционной маркетинговой системы; ключевая роль дистрибьюторов и оптовиков в организации процесса товародвижения; постепенное увеличение роли логистики и методов ценового стимулирования сбыта в деятельности компании; расширение каналов сбыта.

 

2.2 Особенности развития сбытовой политики компании в 2000-2008гг.

 

Каждый год этап за этапом рынок развивается под воздействием все новых и новых требований покупателей. С повышением уровня жизни населения, потребитель становится важно не только соотношение цена-качество товара, но и высокий уровень обслуживания, обеспечение которого требует дополнительных затрат. Возникла необходимость ослабления роли оптовиков и дилеров.

Как отмечает В. Бурцев в первой части статьи «Оптимизация сбытовой деятельности предприятия»⁴³ именно в начале двухтысячных годов возникают первые вертикальные маркетинговые системы (ВМС). Это обусловлено стремлением наиболее сильных участников канала контролировать поведение остальных участников, устранять ущерб от возможных конфликтов его членов, преследующих собственные цели. Как следствие создания ВМС возникают следующие тенденции развития сбытовой политики компании:

- усиление влияния на поставщиков, путём создания и реализации продукции через торговые сети

- развитие собственных франчайзинговых сетей

- ослабление роли дистрибьюторов

- налаживание сотрудничества подразделений внутри фирмы для решения общих логистических задач

Изменение потребительского поведения, сокращение количества свободного времени является фактором, формирующим ряд тенденций⁴⁴ – изменение расположения и графика работы торговых точек, создание дополнительных сервисов.

Развитие бизнеса в данный период резко повысило уровень конкуренции, что привело к расширению ряда неценовых методов стимулирования сбыта⁴⁵:

- промоакции

- конкурсы и розыгрыши

- сэмплинг

- программа лояльности

- подарочные предложения

- информирование потребителей через СМИ

Использование данных методов стимулирования сбыта явилось новой тенденцией развития сбытовой политики.

Проследим, как вышеупомянутые тенденции реализовались в развитии сбытовой политики компании конкретного предприятия. В статье «Формирование и оптимизация сбытовой сети – основы сбытовой политики предприятия»⁴⁶ рассматривается опыт федеральной продовольственной сети «Пятёрочка» по развитию сбытовой политики. Торговая сеть дискаунтеров основана в 2000 году в Санкт-Петербурге и изначально представляла собой 16 магазинов. Наиболее важные факторы развития торговой сети быстрыми темпами —  продолжающийся с 1999 г.  рост покупательной способностью россиян и постепенный переход населения от совершения покупок на открытых рынках к покупкам в магазинах современной формы торговли. В 2001 году компания вышла на московский рынок. По данным Ральффайзен Банка⁴⁷ к 2004 году число собственных магазинов сети увеличилось в 3 раза по сравнению с 2001 годом; рост количества магазинов к 2003 году составил 24% (см. приложение  3).

В 2002 году «Пятёрочка» начала развитие собственной франчайзинговой сети. Франчайзинговый бизнес компании развивается опережающими темпами по сравнению с собственной торговой сетью.  Количество франчайзинговых магазинов в 2004  г.  составило 207 шт.,  представленных в 10  регионах России. Развитие франчайзинговой сети, помимо прямых финансовых выгод (см. приложение 4), дает следующие преимущества по сравнению с открытием магазинов собственной торговой сети:

- использование знаний франчайзинговых партнеров компании о работе в местных условиях;

- увеличение объемов продаж под брендом  «Пятерочка»,  что позволяет обеспечивать лучшие условия поставок компании;

- увеличение узнаваемости бренда «Пятерочка» без существенных дополнительных инвестиций;

- отсутствие собственной структуры логистики и складских помещений в регионах  (сравнимых со структурой    логистики,  используемой компанией «Пятёрочка» на своих основных рынках)  не позволяет делать обоснованных прогнозов будущей прибыльности собственной торговой сети. Использование франчайзинга позволяет уменьшить бизнес-риски быстрого развития. 

Для обеспечения лучшей организации логистики и складского хранения товаров в апреле 2003  г. «Пятёрочка»  завершила строительство первой очереди складского комплекса общей площадью 10,5 тыс. кв. м в Санкт-Петербурге,  что позволило Пятерочке увеличить объем поставок через собственную транспортно-логистическую сеть до 50%  от общего объема поставок.  Современная система автоматизации складского учета позволила компании улучшить управление товарными запасами и обеспечить бесперебойные поставки в магазины сети.

Размер торговой сети делает «Пятёрочку» крупнейшим или одним из крупнейших покупателей для большинства поставщиков.  Такое положение позволяет Пятерочке договариваться о выгодных условиях поставок с производителями. Пятерочка удалось увеличить средний срок отсрочки платежа поставщикам до 34  дней с 20  дней в 2003  г.  Общее количество поставщиков компании в 2004  г.  достигло 250.  База поставщиков компании

широко диверсифицирована —  поставки 10  крупнейших производителей не достигают 5% от общего объема продаж компании.  Около 90%  товарного ассортимента компании производится в России,  в том числе международными компаниями,  что обеспечивает сравнительно более простую структуру логистики и минимизацию транспортных расходов. 

Одним из определяющих факторов успеха сети «Пятёрочка» является удобное месторасположение её магазинов. По данным рыночных исследований, проведённых компанией GfK⁴⁸, в 2004  г 66%  респондентов в Москве и 74%  в Санкт-Петербурге назвали удобное месторасположение магазина определяющим фактором выбора места совершения покупок.  Это связано с различными факторами,  в том числе холодным климатом и небольшой долей автовладельцев среди российского населения.

При принятии решения  о приобретении или начале строительства  нового магазина «Пятёрочка» место его размещения имеет ключевое значение,  и его оценка определяется выполнением следующих критериев:

- расположение в  «спальном»  районе  (у компании практически отсутствуют магазины в центре города);

- здание или земля для строительства должны располагаться поблизости от метро и/или поблизости от существующих торговых центров и основных автомагистралей;

- магазин должен находиться в поле зрения проезжающих по прилегающим автомагистралям водителей и их пассажиров;

- на прилегающем к магазину земельном участке возможно размещение парковки с устройством удобного въезда с прилегающих автомагистралей;

- в случае аренды здания срок аренды должен составлять не менее 5 лет;

Режим работы магазинов  «Пятёрочка» до 2004 года – с 9.00 до 22.00. В 2005 году для дальнейшего увеличения доли рынка магазины сети перешли  на круглосуточный режим работы.

          Магазин «Пятёрочка» активно использует ценовые  и неценовые методы стимулирования сбыта⁴⁹:

- еженедельное снижение цен на 25% на 40—50 наиболее популярных торговых наименований в рамках кампании  «Пятерочка —  лучшие цены»;

   - информирование потребителей об акции проводится посредством распространения печатных материалов в магазинах,  в близлежащих районах и с использованием радиорекламы;

ƒ- еженедельная кампания по снижению цен относительно наименьших цен на 6—8 наименований непродовольственных товаров в районе,  где расположен магазин,  на 25%. 

ƒ- распространение дисконтных карт по программе  «Любимый покупатель»,  которые предоставляют их обладателям скидки по примерно 300 торговым наименованиям  (по большей части — товарам под собственными брендами);

ƒ- специальные ценники на товары, продающиеся под собственным брендом;

   - программа лояльность, проводимая сетью в преддверии  нового года – покупая на  сумму от 300 рублей потребитель  получает баллы, которые в последствии  может обменять на призы.

- сэмплинг  непродовольственных товаров

- промоакции  

Таким образом, рассматривая особенности сбытовой политики периода 2000-2008 гг. можно выделить следующие черты: определяющим фактором в этот период становится изменение доходов и потребительского поведения населения; происходит развитие вертикальных маркетинговых систем; усиливается роль розничных сетей; происходит сокращение уровней в канале сбыта, ослабление роли дистрибьюторов; происходит изменение расположения и графика работы торговых точек, создание дополнительных сервисов; налаживается сотрудничество между подразделениями компании, их деятельность направлена на решение общих задач; происходит развитие неценовых методов стимулирования сбыта.

 

2.3 Современные тенденции развития сбытовой политики компании

 

В последние годы ряд компаний стали развивать эффективный менеджмент каналов сбыта, чтобы обеспечить себе конкурентное преимущество и добавить стоимость своему бизнесу.

Светлана Фокина, генеральный  директор компании Advanced Business Technologies выделяет несколько важных тенденции развития  каналов сбыта, как для розничной торговли, так и для b-2-b рынка⁵⁰:

- Совершенствование транспортной составляющей каналов для уменьшения сроков хранения и реализации; качественное улучшение информации о движении товара.

- Увеличение доли прямых продаж.

- Расширение каналов — увеличение сбыта от использования новых «альтернативных каналов, таких как автоматы и интернет-торговля.

В современных условиях, для того, чтобы выстоять в конкурентной борьбе, предприятие должно стремиться выпускать высококачественную, конкурентоспособную продукцию при максимальном снижении затрат на её производство. Для этого руководство организации должно грамотно управлять затратами, оптимизировать их. Рациональное расходование ресурсов является одним из важнейших аспектов работы современного предприятия. Совершенствование транспортной и информационной составляющей каналов сбыта является в данном случае приоритетной областью. В последние годы распространённой состемой управления затратами в России  становится система «Точно в срок» (just in time), хорошо зарекомендовавшая себя на Западе.

Система «точно в срок» (Just in Time)⁵¹ включает три основных компонента: управление «точно в срок», организация бизнес-процесса «точно в срок», калькулирование «точно в срок». Суть данной системы заключается в том, чтобы построить все процессы протекающие на предприятии (снабжение, производство, продажа) таким образом, чтобы минимизировать непроизводственные затраты, избавиться от операций и процессов, не дающих дополнительного улучшения продукции. Термин «точно-в-срок» (just-in-time — JIT) используется по отношению к промышленным системам, в которых перемещение изделий в процессе производства и поставки от поставщиков тщательно спланированы во времени — так, что на каждом этапе процесса следующая (обычно небольшая) партия прибывает для обработки точно в тот момент, когда предыдущая партия завершена.

Примером внедрения  данной системы может служить  деятельность компании «АгроПромГрупп»⁵². В сферу деятельности созданной организации входит обеспечение сельхозтоваропроизводителей Приволжского, Уральского, Сибирского федеральных округов минеральными удобрениями, высококачественными импортными семенами, химическими средствами защиты растений ведущих мировых и отечественных производителей. После кризиса 2008 года компания столкнулась с падением товарооборота. Поэтому в 2009 г. «АгроПромГрупп» начала разрабатывать и внедрять программу «материалы по мере необходимости», аналог Just in time. Вначале компания столкнулась с трудностями, но за 2 года она снизила время переналадки оборудования на 75%, сократила гарантийные затраты и расходы, связанные с отходами, на 60%, снизила запасы незавершенного производства на 22 млн $. За тот же период производительность компании выросла на 30% и в настоящее время компания преуспевает на рынке.