Стратегический маркетинг

В условиях нормального функционирования экономики к стратегическому маркетинговому потенциалу могут быть отнесены все ресурсы, которые обеспечивают достижение высокой долговременной конкурентоспособности предприятия.

Маркетинговый потенциал предприятия не является константой. Также, как и другие элементы производства и реализации продуктов, он подвержен изменениям. Однако, по сравнению с другими характеристиками предприятия в нормальных условиях он проявляет более высокую степень стабильности, демонстрирует замедленную и ослабленную реакцию на положительные воздействия. Но при этом разрушительные воздействия могут иметь достаточно быстрый эффект.

Оценка  стратегического маркетингового потенциала позволяет определить эффективность  маркетингового управления с позиции  оптимального использования рыночных шансов в условиях изменчивости экономической среды.

Анализ  маркетингового потенциала рассмотрен не примере показателей, отраженных в таблице.

Маркетинговый потенциал дополняет структуру  стратегического потенциала предприятия, отражает аналитическую, производственную и коммуникационную деятельность его персонала, для анализа и оценки уровня использования маркетингового потенциала предприятия проводится соцопрос ведущих специалистов предприятия.

Таблица «Показатели, характеризующие потенциал  маркетинговой деятельности предприятия»

 

Комментарии к таблице:

Доля  УР, принимаемых на основе выводов  маркетингового анализа в общем объеме управленческих решений выявлено по данным опроса персонала предприятия.

Оценка  второго коэффициента произведена  экспериментально.

Оценка 6-ого показателя  произведена  по данным опроса потребителей. Максимальная оценка – 5 баллов (100%).

7-ой  показатель получен на основе  опроса потребителей и оценочной  шкалы с максимальной оценкой  5 баллов (100%).

8-ой  показатель рассчитан аналогично.

Оценка  степени соответствия текущих параметров нормативным осуществляется, исходя из того, что:

В –  коэффициент соответствия текущих  параметров и параметров нормативного потенциала, 1 ≥ β ≥ 0

P - параметр, характеризующий нормативный потенциал предприятия, соответствующий оптимальному взаимодействию с рынком.

Определение уровня возможностей использования маркетинговых ресурсов предприятия проводится следующим образом:

Среднее значение Bi для каждого предприятия со структурными  подразделениями определяется по формуле 2, где n – число параметров, определяющих маркетинговый потенциал; m – количество структурных подразделений, подвергающихся исследованию.

Уровень развития МКД представлен в таблице 2.

«Оценка уровня возможностей маркетинговой  деятельности предприятия»

 

В качестве сильных сторон можно отметить высокий  уровень известности предприятия  и преобладание в бизнес-портфеле товаров, ЖЦ которых не пересек стадию  спада спроса. Если исходить из условий возрастания турбулентности экономической среды, ориентация хозяйственной деятельности на внешнее окружение должна стать доминирующей позицией предприятия. В подобных условиях уровень использования маркетингового потенциала достаточно низок, требует усиления информационной базы и активизации использования маркетингового инструментария при разработке управленческих решений. 

Вопрос 2. Конкурентная позиция, конкурентный статус и конкурентное преимущество предприятия, сущность и методы оценки

Для каждого  предприятия имеет важное значение оценка конкурентной позиции и статуса.

Конкурентная  позиция – место предприятия  в соответствующем секторе рынка  в соотношении с конкурентами, т.е. это положение, которое то или иное предприятие занимает в своей отрасли в соответствии с результатами деятельности, преимуществами и недостатками в сравнении с другими предприятиями.

Конкурентная  позиция может быть названа ролевой  функцией предприятия. Подобное название сопряжено с пониманием процесса конкурентного взаимодействия хозяйствующего субъекта во внешней среде как некоторого подобия игрового действия, в котором каждому из участников отведена определенная роль.

Ролевая функция – это позиция, которое  занимает предприятие в коммуникациях со своими конкурентами. Выбранная позиция предприятия не является константой в системе конкурентных коммуникаций. Объективно предприятие выбирает ролевую функцию с помощью: аналитических данных об уровне конкурентоспособности и масштабах конкурентного потенциала самого предприятия в данной отрасли; та же информация по конкурентам, о доле рынка одноименных продуктов, контролируемый данным предприятием и конкурентами, по степени перспективности разрабатываемых рыночных ниш, по степени целесообразности и возможности диверсификации деятельности самого предприятия и конкурентов. Субъективной предпосылкой выбора ролевой функции является уровень компетентности и профессиональной подготовленности менеджмента предприятия, наличие реальных бизнес-идей и способность менеджмента к реализации данных идей. Под влиянием ролевой функции, выбранной предприятием, реализуются стратегические установки, методы, типы и формы конкурентного поведения.

Типы  конкурентов по ролевой функции  согласно классификации Ф. Котлера:

- лидер;

- претендент;

- последователь;

- обслуживающий  рынок.

В данной классификации автор опирается  на один критерий: рыночную долю каждого  из указанных типов конкурентов. Однако оценка конкурентных позиций может производиться с учетом выделения стратегических групп.

В значительной степени на формирование, удержание  и наращивание конкурентной позиции  оказывает влияние избрание менеджментом предприятия своего конкурентного  статуса.

Под конкурентным статусом предприятия понимается относительный объем фактической совокупности содержательных функций, выполняемых им в избранном виде бизнеса.

Типы  конкурентного статуса:

1. Возглавление предприятием, имеющим мировую диверсификацию деятельности, технического прогресса в своей отрасли с ориентацией на крупный бизнес и стремлением к подавлению конкурентов посредством использования стратегии монополизации, интеграции и агрессивной формы конкурентного поведения.
2. Ориентация крупного и среднего предприятия на недифференцированную деятельность и поддержание  гарантированного конкурентного поведения (для предпринимательских структур с нишевой специализацией).
3. Формирование мелким или средним инновационным предприятием креативного конкурентного поведения в области радикальных инноваций.
4. Выбор мелким предприятием, действующим в сфере услуг стратегии кооперации и адаптивного конкурентного поведения.

Формы, методы и приемы конкурентной борьбы обладателей разного конкурентного  статуса неисчерпаемы и постоянно  меняются. Подобное деление хозяйствующих  субъектов основано на способах достижения цели, выбора конкурентной стратегии и типа конкурентного поведения. Каждый из этих типов конкурентного  статуса имеет преимущества и недостатки.

Конкурентное  преимущество – это какая-либо ценность, которой обладает предприятие (товар, услуга) и которая дает ему превосходство перед конкурентами, т.е. это выгодное отличие торгового предложения одного предприятия от предложений конкурентов, благодаря чему потребители целевых рынков преодолевают точку безразличия услугодателя  и продавца и делают выбор  в ползу данного предприятия. Именно конкурентные преимущества лежат в основе обеспечения конкурентоспособности предприятия в условиях рыночной экономики. В свою очередь, в агрессивной среде прочность конкурентной позиции предприятия зависит от обладания долговременным устойчивым конкурентным преимуществом, длительность которого определяется способностью предприятия сохранять и обеспечивать защиту имеющихся конкурентных преимуществ на фоне монетарной генерации новых более быстрых и эффективных конкурентов. При этом последние приобретают всё большее значение в условиях насыщения рынков и значительного превышения предложения над спросом. Конкурентные преимущества предприятия – это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе.

ЖЦ конкурентного  преимущества:

Период  А – происходит формирование конкурентного  преимущества;

Период  В – конкуренты действуют с  позиции прежних имеющихся конкурентных преимуществ, продолжительность этого  периода зависит от динамики и  характера отрасли;

Период  С – конкуренты начинают разрушать конкурентное преимущество;

Д –  величина конкурентного преимущества, которое может быть выражено в  виде показателя.

В условиях жесткой конкуренции предприятия  заинтересованы в формировании устойчивых конкурентных преимуществ, а отработавшие конкурентные преимущества представляют собой уже некие нормативные параметры, которыми должно обладать  предприятие для функционирования  в условиях определенного конкурентного рынка. Что же касается сохраняющих силу конкурентных преимуществ, то их достижение может рассматриваться как весьма перспективное в рамках краткосрочного релевантного периода времени.

Ориентация  на этот вид конкурентных преимуществ  требует серьезных экономических  обоснований прогнозируемого периода  функционирования и эффективности  затрат на их поддержание.

Классификация конкурентных преимуществ предприятия:

1. По степени устойчивости: КП с низкой степенью устойчивости, КП со средней степенью устойчивости, КП с высокой степенью устойчивости;
2. По возможности использования: реальные, потенциальные;
3. По масштабу реализации: локальные, национальные, глобальные;
4. По признакам конкурентоспособности предприятия: товарные (качество потребления, упаковка, уровень обслуживания, ассортимент); нетоварные (бренд, уровень развития производства, система организации управления, система организации видов деятельности).

Критерии  устойчивости КП:

1. Предоставление выгод для потребителей (рассмотрение отличий как существенных благ).
2. Уникальность (невозможность получить выгоды или блага у других поставщиков).
3. Устойчивость (невоспроизводимость конкурентами в обозримой перспективе);
4. Прибыльность.

 

Вопрос 3. Стратегические бизнес-единицы