Стратегический маркетинг

В рамках стратегического маркетингового планирования менеджмент предприятия выделяет структурные подразделения, в основе которых лежит опирающаяся на те или иные принципы группировка деятельности. Чем больше разнообразие видов деятельности, тем сложнее управленческая структура предприятия.

СБЕ –  это внутрифирменная организационная  единица, отвечающая за выработку стратегии  предприятия в одном или нескольких сегментах целевого рынка, т.е. это хозяйственная организация, производящая четко определенный перечень товаров, услуг, продаваемых определенной однородной группе покупателей и имеющая дело с конкретной группой конкурентов.

«Стратегическая бизнес-единица» и «структурное подразделение» - это не синонимы. СБЕ – это несколько видов бизнес-портфелей.

Идентификация СБЕ во многом является предметом  субъективного выбора. Однако сформирован  ряд критериев их выделения:

1. СБЕ имеет определенный круг потребителей.
2. СБЕ самостоятельно планирует и осуществляет  производственную и торговую деятельность, а также МТС.
3. Деятельность СБЕ оценивается на основе учета прибылей и убытков.

Совокупность  СБЕ, принадлежащая одному и тому же собственнику, называется в теории стратегии корпоративным портфелем.

Слабыми сторонами МКД предприятия следует признать отсутствие  какой-либо системы в области проведения МКИ, их анализа и, как результат, низкую обоснованность принимаемых маркетинговых решений, а также неудовлетворительную работу с клиентской базой и слабое развитие сервисного обслуживания.

Проведенное исследование позволяет сделать  вывод о том, что маркетинговое  управление предприятием с позиции  оптимального использования рыночных шансов в условиях изменчивости экономической  среды осуществляется неэффективно. Основной причиной является слабая развитость процессов создания, наращивания и модернизации стратегического маркетингового потенциала, объясняемая неспособностью хозяйственного субъекта удерживать стабильное состояние основных своих параметров.

Активизация данных процессов обеспечивается созданием и успешным функционированием системы стратегического маркетингового планирования и управления, имеющей в своей структуре механизм адаптации к переменам, происходящим во внешнем окружении и по возможности управление этими изменениями.

В дополнение к оценке маркетингового потенциала рекомендуется проводить сравнительный анализ данного потенциала в следующих разрезах:

1. Исторический анализ (в динамике);
2. Сравнение с отраслевыми нормативами (основные конкурирующие структуры).

Вопрос 4. Стратегические ресурсы предприятия

Под стратегическими  маркетинговыми ресурсами рассматриваются  возможности достижения стратегических целей, которые открываются при  использовании как материальных средств производства, так и нематериальных активов предприятия. Для выбора стратегических конкурентных позиций предприятием рассматривается концепция стратегических ресурсов, стратегических зон хозяйствования и групп стратегического влияния. В основе этой концепции лежит своя дифференциация  внешней среды предприятия на отдельные сегменты, которые отражают соответствующие аспекты взаимоотношений предприятия и этой среды.

Такими  аспектами являются взаимоотношения  с потребителями (CЗХ), с поставщиками ресурсов (ЗСР), с разнообразными группами, оказывающими продуктивное или контрпродуктивное влияние на деятельность предприятия при выполнении им своей миссии (ГСВ). Такой подход к сегментации внешней среды уточняет характер зависимости предприятия от институциональной среды национальной экономики.

Зоны  стратегических ресурсов (ЗСР) – совокупность поставщиков основополагающих ресурсов, способных обеспечить получение предприятием этих ресурсов для вывода на рынок того или иного товарного ассортимента. Этот сегмент внешней среды формирует правила и нормы взаимоотношений предприятия с поставщиками ресурсов, которыми оно должно руководствоваться, если хочет обеспечить соответствие этих ресурсов требованиям, предъявляемым к продукции, а также обеспечить непрерывность собственного функционирования.

Вопросы 5-6. Стратегическое зонирование предприятия. Стратегические зоны хозяйствования. Сущность, типы, методика выделения. Центры стратегической ответственности.

Стратегическая  зона хозяйствования (СЗХ) – это  отдельный сегмент внешней среды  предприятия, на который оно имеет  или хочет иметь выход, т.е. СЗХ – это источник специфичного набора правил и норм, которыми должно руководствоваться предприятие при выборе товарного ассортимента, если оно хочет удовлетворять требованиям, предъявляемым потребителями к его продукции, т.е. это – сегмент рынка, избираемый предприятием  в качестве зоны делового интереса для реализации экономической стратегии.

Группы  стратегического влияния (ГСВ) –  контактные аудитории, способные оказать  давление на миссию предприятия в  сторону её сужения или расширения, так и её  коренного изменения. Такими группами являются властные структуры всей управленческой иерархии, финансовые структуры, другие экономические агенты, создающие формальные институты регулирования экономической деятельности (общественные организации, формирующие неформальные общественные институты).

Стратегическое  экономическое (маркетинговое) зонирование  – это детализированный процесс  описания отдельных  сегментов  окружения (зон), в пределах единого стратегического  плана предприятия с целью  выбора  их в качестве зоны делового интереса для реализации планов развития предприятия.

Анализ  потенциальных характеристик CЗХ, ЗСР и ГСВ позволяет определить наиболее рациональные направления стратегии развития предприятия и, как её составной части – маркетинговой стратегии.

1-ый  шаг этого анализа – определение  соответствия зон и их исследование  вне связей с предприятием. Результат  анализа – оценка перспектив, открывающихся любому конкуренту.

2-ой  шаг – разработка соответствующей  номенклатуры товаров и распределение   ответственности между структурными подразделениями предприятия. За выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных  товаров и сбытовых стратегий, а также за реализацию прибыли. Для этого внутри предприятия выделяют стратегические хозяйственные центры (СХЦ), на которые возлагают ответственность за выбор стратегических направлений деятельности и центры текущей коммерческой  деятельности (ЦТКД), на которые возлагают ответственность за реализацию прибыли.

Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема их соотношения становится для предприятия делом важнейшего стратегического выбора: сохранять и как долго традиционную технологию или переходить на новую, из-за которой определенная часть продукции оказывается устаревшей. Этот выбор базируется на анализе ЖЦТ и ситуаций, складывающихся  в СЗХ, ЗСР и ГСВ. Параллельно анализируются возможности ЦТКД и их способность реализовать стратегические маркетинговые задачи предприятия.

Сегментация внешней среды – это средство снижения степени неопределенности этой среды и конкретизация важнейших для предприятия экономических и общественных институтов. Одной из важнейших проблем сегментации внешней среды является выделение СЗХ. Для выполнения этой функции рекомендуется анализировать следующие параметры:

1. Потребность.
2. Технология.
3. Тип потребителя.
4. Географический район: перспектива роста (фаза развития спроса, покупательская способность, наличие торговых барьеров, размеры рынка); перспективы рентабельности в нем (привычки потребителей, состав конкурентов, интенсивность конкуренции, каналы сбыта, жесткость государственного регулирования); уровень нестабильности (экономической, технологической, социально-политической).

Управленческое  значение концепции СЗХ состоит  в том, что она дает возможность  диверсифицированным  структурам рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса, уменьшить сложность подготовки маркетинговой и общей стратегии развития корпорации.

При выборе СЗХ возникает ряд проблем, требующих  осмысления:

1. Проблема определения предпочтительных границ СЗХ;
2. Проблема достаточности для характеристики СЗХ параметров только собственно технологии, как совокупности методов преобразования сырья и полуфабрикатов в готовый продукт;
3. Проблема условий для предпринимательской деятельности, сложившихся или возможных в перспективе в рассматриваемой части внешней среды – эти условия отражаются категорией предпринимательского климата;
4. Проблема оценки успешности деятельности предприятия в той или иной СЗХ.

Тема 3: Принятие стратегических маркетинговых решений  на предприятии

1. Стратегические маркетинговые решения – основа стратегического маркетингового управления. Особенности стратегических решений.
2. Альтернативы стратегических маркетинговых решений.
3. Методы выбора стратегических альтернатив. Сценарный подход к выбору стратегических альтернатив.
4. Разработка стратегических маркетинговых решений в условиях неопределенности и риска.

Вопрос 1. Стратегические маркетинговые  решения – основа стратегического  маркетингового управления. Особенности стратегических решений.

Стратегическое  маркетинговое управление – это не только фиксирование желаемого конкурентного состояния предприятия в будущем, но и, прежде всего, обеспечение  возможности принятия эффективных стратегических решений, нацеленных на достижение желаемого конкурентного состояния предприятия в будущем.

Стратегические  решения – решения, определяющие долговременную перспективу развития предприятия. Стратегические решения  представляют собой решения относительно набора действий, предназначенных для  того, чтобы помочь предприятию достичь  своих целей посредством формирования адаптационного механизма к изменениям внешней среды и по возможности выработки рычагов управления по заблаговременной готовности к ожидаемым переменам, т.е. стратегические решения – это решения, имеющие кардинальное значение для функционирования объекта, влекущие за собой долговременные и труднообратимые последствия в случае ошибки, требующие больших затрат времени, ресурсов и маркетинговых усилий.

С понятием «стратегические решения» тесно  связано понятие «потенциала  предприятия».

Рассмотрим  возможные управленческие решения, касающиеся разнообразных маркетинговых  процессов, протекающих на предприятии. Эти процесс делят на три группы:

1. Процессы использования имеющегося маркетингового потенциала для производства и реализации продукции и услуг (производство).
2. Процессы создания, наращивания и модернизации маркетингового потенциала предприятия (воспроизводство).
3. Процессы, обеспечивающие создание и развитие самой воспроизводственной базы предприятия, обеспечивающей реализацию воспроизводственных процессов (воспроизводство).

Пользуясь этой классификацией, систематизируем  и решения для того чтобы с  помощью анализа предмета решения  выделить среди множества решений  важнейшие для предприятия.

Сфера суперстратегических решений: потенциал развития воспроизводственной базы; процессы развития воспроизводственной базы.

Сфера стратегических решений: воспроизводственный  потенциал; процессы воспроизводства  ресурсов.

Сфера тактических решений: производственный потенциал; процессы производства и реализации товаров, работ, услуг; товары предприятий сферы обращения.

Стратегический  маркетинговый план должен представлять собой каркас, на котором базируются конкретные задания, решения по отдельным  вопросам маркетингового комплекса. Известное  явление синергизма стратегических решений как непропорционально больших положительных финансовых и других последствий удачного стратегического решения (2+2 = 5).