Автор работы: Пользователь скрыл имя, 10 Марта 2013 в 07:39, дипломная работа
Целью дипломной работы является разработка конкретных стратегических мероприятий по оптимизации управленческих решений с целью повышения эффективности функционирования организации в целом.
В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:
- рассмотреть экономическую сущность и классификацию управленческих решений;
- изучить процесс и систему принятия управленческих решений как основу деятельности менеджера;
- исследовать стратегические факторы, повышающие эффективность управленческих решений;
- провести анализ конкурентных позиций исследуемого предприятия и дать оценку эффективности действующей системы принятия управленческих решений;
Введение 4
Глава 1. Теоретические основы разработки и принятия управленческих решений 7
1.1. Сущность и классификация управленческих решений 7
1.2. Стадии процесса принятия управленческих решений 17
1.3. Стратегические возможности по усовершенствованию управленческих решений в организации 23
Глава 2. Комплексный анализ конкурентных позиций предприятия
на рынке 28
2.1. Общая характеристика деятельности малого предприятия 28
2.2. Анализ внутренней и внешней среды ООО «СТЭМ» 34
2.3. Анализ показателей экономической деятельности предприятия 51
2.4. Оценка эффективности коммерческой и управленческой деятельности ООО «СТЭМ» 57
Глава 3. Разработка основных стратегических направлений по оптимизации управленческих решений в ООО «СТЭМ» 68
3.1. Анализ стратегических возможностей малого предприятия 68
3.2. Выбор и реализация стратегии по повышению эффективности управленческих решений в ООО «СТЭМ» 76
3.3. Оценка эффективности предлагаемой стратегии 95
Заключение 101
Список используемой литературы
Также необходимо связаться с бывшими покупателями на предмет восстановления сотрудничества.
14. Создание и поддержание в актуальном состоянии базы текущих, прошлых и потенциальных клиентов.
Для повышения эффективности работы по поиску новых клиентов, отслеживанию динамики отгрузок, возвратов, получаемой прибыли необходимо создать базу клиентов организации на основе программ «1.С» и «Excel». В настоящее время данная информация находится на различных носителях и каждый сотрудник владеет только частью информации, также не рассчитываются результирующие показатели сотрудничества. Всё это замедляет и затрудняет работу отдела продаж.
В данной базе должна быть отражена актуальная информация по следующим категориям:
15. Постоянный мониторинг появления новых и ранее не обслуживаемых сбытовых организаций (новые сети гипермаркетов, крупные магазины, небольшие торговые точки) и заключение договоров с ними на выгодных условиях.
Несмотря на то, что большое количество крупных магазинов, торгующих мужской одеждой, уже является нашими клиентами, существует объективная необходимость поиска и привлечения новых клиентов. Для этого можно использовать следующие пути:
Как видно из предложенного списка, необходимо одновременно заниматься как активным, так и пассивным поиском клиентов. В случае, если предложенные условия сотрудничества выгодны для ООО «СТЭМ», то необходимо заключать договор на поставку продукции и работать с новыми клиентами в соответствии с принципами, указанными выше.
16. Определение потенциальных
покупателей продукции из
Как показывает опыт работы фирмы, периодически заинтересованность в ее продукции проявляют клиенты из других сегментов рынка, например, таких как рестораны, фирмы спец.одежды, индивидуальные предприниматели и т.д. Именно с этих групп покупателей можно начать освоение новых сегментов рынка, так как, с одной стороны, известна их заинтересованность в этом и, с другой стороны, при проведении переговоров наша компания сможет ссылаться на удачный опыт работы с аналогичными фирмами. Таким образом, появляются четыре новых сегмента, имеющих следующие особенности (табл.11):
Таблица 11 - Характеристика потенциальных покупателей ООО «СТЭМ»
Состав сегмента |
Компании сферы обслуживания (кафе, рестораны, гостиницы) |
Фирмы по производству и продаже спец. одежды |
Индивидуальные |
Магазины, расположенные в регионах России |
Особенности продукции |
Классическая однотонная костюмная сорочка и трикотаж |
Весь ассортимент продукции | ||
Объемы и периодичность закупок |
1-2 коробки в 3 месяца для собственных сотрудников |
В зависимости от конкретной компании |
3-4 коробки в 2 месяца |
10 коробок в 3 месяца |
Отличительные особенности |
Заказ продукции по размерам, не совпадающим со стандартной размерной сеткой |
Возможны частные возвраты и замены продукции |
Необходимость привлечения транспортной компании |
В соответствие с обозначенными особенностями необходимо разработать условия работы с каждым конкретным сегментом, например, процент увеличения цены при заказе нестандартной размерной сетки, условия возврата и обмена продукции, стоимость транспортных услуг и т.д. Также целесообразно искать новых клиентов на специализированных выставках, например, «ExpoHoReCa» и самим принимать участие в региональных выставках текстильной промышленности.
17. Ведение поартикульного учета продаж за сезон по основным магазинам.
Данное мероприятие позволит определить, какие артикулы продукции пользуются наибольшим и наименьшим спросом у магазинов, у конечных покупателей, а также определить предпочтения покупателей различных сетей и категорий магазинов. Эта информация в дальнейшем будет основой при разработке новых коллекций одежды, прогнозировании спроса и планировании продаж. Данный учет удобно вести с использованием программ «1.С» и «Excel», используя в том числе информацию из базы данных по клиентам ООО «СТЭМ».
18. Изменения в работе складов Москвы и Санкт-Петербурга.
На складе в Москве должна производиться обязательная проверка качества и количества китайской продукции перед ее отправкой в Санкт-Петербург. Данная мера позволит своевременно выявлять некондиционный товар, а также избегать расходов по его повторной пересылке.
На складе в Санкт-Петербурге должна быть проведена полная инвентаризация, по результатам которой должна быть скорректирована база "1С: Склад". В дальнейшем инвентаризация должна проводится не реже 1 раза в квартал. В результате этой меры все заказы отдела продаж будут выполняться полностью, следовательно, также полностью будут удовлетворены и ожидания клиентов.
19. Изменение организации мерчендайзинга.
Вместо текущей схемы работы 3 часа в каждом магазине 1 раз в неделю необходимо ввести схему 1,5 часа в каждом магазине 2 раза в неделю. В случае смены ассортимента или проведения рекламной акции (мероприятия, требующие больших затрат времени), возможно увеличение времени работы и дополнительная оплата. В результате увеличения числа посещений торговых комплексов будет осуществляться более полная и своевременная выкладка товара, что позволит увеличить объемы продаж и сократить размеры возвратов непроданной продукции.
Также необходимо изменение графика контроля выкладки продукции в ТК. Вместо схемы «3 магазина 1 раз в месяц в один день» целесообразнее применять схему «все магазины в течение месяца на следующий день после работы мерчендайзера». Это позволит проконтролировать выкладку во всех магазинах и оценить непосредственно работу мерчендайзера.
20. Контроль результатов и регулирование работы отдела продаж.
Данную функцию должен осуществлять непосредственно начальник отдела продаж. Также ежемесячно необходимо проводить общее собрание сотрудников отдела, главной целью которого будет обсуждение итогов месяца, сопоставление плановых и фактических значений продаж, выявление «проблемных» участков, причин недостижения плановых показателей или их перевыполнения. Таким образом, руководство организации сможет более эффективно использовать сильные стороны и возможности организации и сглаживать слабые стороны и угрозы внешней среды.
21. Оценка текущего
финансового состояния фирмы
и эффективности ее
Для успешной реализации всех обозначенных мероприятий необходимо как наличие свободных денежных средств, так и периодическая оценка эффективности данных мероприятий.
Для планирования будущих
финансовых показателей в первую
очередь необходимо просчитать показатели
предыдущей и текущей деятельности
фирмы. Особое внимание следует уделить
следующим значениям и
На основе полученных данных будет сделан ряд точных выводов о текущем финансовом состоянии фирмы и экономической эффективности ее деятельности, в том числе о целесообразности работы с теми или иными контрагентами.
22. Разработка системы управленческого учета.
Для того, чтобы в дальнейшем руководство могло получать оперативную и достоверную информацию о текущем финансово-экономическом состоянии фирмы, необходимо разработать и внедрить в организации систему управленческого учета. Данная система должна помочь руководству фирмы:
При этом управленческий учет будет включать следующие основные показатели за периоды (месяц, квартал, год):
Фактически данный учет удобно вести в программе «Excel», в том числе используя при этом информацию из базы клиентов.
23. Разработка системы ценообразования.
После оценки текущей эффективности деятельности руководство компании скорее всего примет решение о необходимости пересмотра системы ценообразования. При этом основной целью ценовой политики станет максимизация прибыли, а используемой стратегией – дифференцированное ценообразование, при котором будет существовать система скидок от базового прайс-листа в зависимости от категории покупателя (сетевые гипермаркеты, отдельные магазины) и объема закупки. При этом в цене товара обязательно должны учитываться не только стоимость его закупки, доставки, обработки на складе, а также затраты на содержание офиса, но и в обязательном порядке необходимо учитывать размер бонусов и скидок, которые выплачиваются крупным гипермаркетам. Также при формировании цен необходимо учитывать существующую конъюнктуру рынка. Так, «ЛегкПромторг» предлагает сетевым покупателям цены на 15-20% выше, чем наша компания, таким образом, в гипермарктах, где наши фирмы представлены одновременно, ООО «СТЭМ» также при необходимости может повысить цены на 5-10%. При этом в сети «Лента» такая возможность отсутствует, т.к. все поставщики предлагают сравнимые цены на аналогичную продукцию.
При этом необходимо просчитывать планируемую и фактическую рентабельность продаж продукции, которая не должна быть ниже 5-10 % для «проблемных» магазинов (например, «Карусель», «METRO»). Это повлечет за собой увеличение средней цены на единицу продукции на 30-40 руб., однако так как в этих гипермаркетах представлена продукция «ЛегкПромТорг», то данный шаг является возможным. Общая рентабельность продаж должна составлять не менее 20%. В случае, если невозможно выйти на уровень рентабельности продаж 5%, то необходимо отказаться от сотрудничества с данным покупателем.
Информация о работе Стратегия повышения эффективности управленческих решений (на примере ООО «СТЭМ»)