Стратегия повышения эффективности управленческих решений (на примере ООО «СТЭМ»)

Основной проблемой  в работе с поставщиками является постоянная просрочка оплат со стороны нашей компании. В результате чего поставщики для «стимуляции оплаты» в ответ на неплатежи задерживают поставку нового товара, отказываются поставлять определенные группы товаров, ограничивают размер партии для заказа, что негативно влияет на отношения нашей компании с покупателями, т.к. не позволяет ей выполнять свои обязательства в полном объеме. Также данная ситуация может при определенных условиях может перерасти в отказ поставщика от работы с нашей компанией, что негативно скажется на всей деятельности ООО «СТЭМ». В случае же, если от работы с нами откажется «BERKHAM», то это может привести к закрытию фирмы и прекращению бизнеса (т.к. доля мужской сорочки «СOTLAND», закупаемой у «BERKHAM»,  в обороте компании составляет примерно 70 %). Однако поскольку фирма работает с данными поставщиками уже более 5 лет, а с «ЛегкПромТоргом» более 10 лет, то вероятность прекращения взаимоотношений между нашими компаниями довольно мала.

Также особенностью работы с поставщиками «BERKHAM» и «Астраханский трикотаж» является длительный срок выполнения заказов (не менее двух-трех месяцев) и, следовательно, невозможность «быстрого» дозаказа необходимых артикулов продукции, в результате чего для эффективного функционирования нашей компании необходимо осуществлять долгосрочное планирование продаж.

Таким образом, можно  сделать вывод о том, что поставщики имеют большую торговую силу в  отношении нашей компании и могут  существенно повлиять на ее деятельность.

д) Основными покупателями продукции ООО «СТЭМ» являются сетевые гипермаркеты «Лента», «Карусель», «METRO», «Ашан», «Мосмарт», «Plato», «Marktkauf». Распределение отгрузки основным покупателям показано на рис. 6.

Рисунок 6 - Отгрузка продукции основным покупателям

Главными преимуществами работы с крупными сетями являются:

• доступ к большой части конечных потребителей ( 90% продукции отгружается и продается в сетевых магазинах)
• постоянное расширение рынка сбыта за счет увеличения количества торговых комплексов в сетях и открытия торговых комплексов в регионах (оборот компании в 2010 году увеличился по сравнению с 2009 в 2,1 раза ( с 17 миллионов руб. до 36 миллионов руб.)).
• стабильность и гарантии оплаты поставленной продукции

К основным недостаткам  можно отнести:

• навязывание невыгодных для поставщиков условий сотрудничества (длительный период отсрочки платежей, бонусы и скидки в размере 6-10% от объемов поставленной продукции, плата за открытие новых торговых комплексов, штрафы за несоблюдение условий договора)
• увеличение транспортных расходов и расходов на проведение мерчендайзинга
• сильная зависимость от крупных сбытовых сетей (в «Ленту» отгружается 30% продукции, в «METRO» - 20%)
• высокая ценовая конкуренция с другими поставщиками сети (т.к. фирмы в отрасли предлагают в целом аналогичную продукцию, то необходимо предлагать соизмеримые цены для продолжения своей работы с сетью).

Для смягчения этих негативных сторон, необходимо, во-первых, расширять  количество сбытовых сетей, что сейчас активно происходит в нашей компании (за последний год фирма начала работать с 5 новыми сетями гипермаркетов), и, во-вторых, также продолжать сотрудничество с более мелкими розничными магазинами, в том числе сток-центрами, т.к. они работают на наших условиях и у нас есть возможность получать денежные средства за поставленный товар с минимальной отсрочкой платежа, а также реализовывать остатки продукции, которые уже нельзя продать через крупные магазины.

Таким образом, сетевые  покупатели обладают большой торговой силой и могут существенно  влиять на эффективность деятельности фирм в отрасли. Однако, несмотря на существующие недостатки, работа с сетями на данном этапе является самым эффективным способом увеличения товарооборота и получения прибыли.

Рассмотрим более подробно основных конкурентов ООО «СТЭМ». Наиболее типичными признаками для сравнения фирм в данной отрасли являются:

• сбытовые организации («Лента», «Карусель», «METRO», «Ашан», «Мосмарт», «Plato», «Marktkauf», несетевые магазины)
• ассортимент (мужская сорочка, мужской трикотаж, мужские брюки, детские сорочки, галстуки).

Оценку рыночных позиций фирм-конкурентов удобно произвести с помощью таблицы 3 .

 

Таблица 3 - Распределение сбытовых организаций и ассортимента между фирмами-конкурентами

Сбытовые организации	Ассортимент
	мужские сорочки	мужские джемпера	мужские брюки	детская сорочка	галстуки
Лента	"Тис-Текс" ,»СТЭМ», "Дефиле-Люкс"	«СТЭМ»	«СТЭМ»	«СТЭМ»
Plato	"Тис-Текс" ,»СТЭМ», "Дефиле-Люкс"
Карусель	"Тис-Текс" ,»СТЭМ», "ЛегкПромТорг"
7 континент	"Тис-Текс" ,»СТЭМ», "ЛегкПромТорг"
Ашан	"ЛегкПромТорг", "Еврогалант", «СТЭМ»			"Еврогалант"
Мосмарт	«СТЭМ», "ЛегкПромТорг"	«СТЭМ»
Маркткауф	«СТЭМ»,"Еврогалант""ЛегкПромТорг",	«СТЭМ»
METRO	«СТЭМ»,	"ЛегкПромТорг"		"ЛегкПромТорг"	"ЛегкПромТорг"
несетевые магазины	"Еврогалант" "ЛегкПромТорг"			"Еврогалант"

 

Из данной таблицы  видно, что наиболее сильно фирмы  конкурируют на рынке мужской  сорочки. Данный факт можно объяснить  тем, что этот рынок является наиболее развитым, стабильным и распространенным (присутствует практически во всех гипермаркетах и магазинах одежды). При этом основными конкурентами ООО «СТЭМ» можно назвать:

• "Тис-Текс", т.к. его продукция присутствует во всех санкт-петербургских магазинах и, в том числе, у нашего основного покупателя - сети "Лента".
• "ЛегкПромТорг", т.к. его продукция поставляется практически во все основные сети. При этом после входа данной компании в такие сети как "Карусель" и "7 континент", продажи нашей продукции в них заметно сократились.

На рынках мужского трикотажа, мужских брюк, детской сорочки и галстуков конкуренция среди фирм данной отрасли значительно меньше, присутствует разделение рынка между фирмами. Это дает возможность для дальнейшего развития продуктового портфеля нашей компании в данных направлениях.

Для анализа позиций  основных конкурентов ООО «СТЭМ» - компаний «Тис-Текс» и «ЛегкПромТорг», рассмотрим основные характеристики их деятельности, представленные в таблице 4.

 

Таблица 4 - Сравнительная характеристика основных конкурентов ООО «СТЭМ»

Признак	ООО «СТЭМ»	«Тис-Текс»	«ЛегкПромТорг»
Основные покупатели	«Лента»,«Карусель» «METRO», «Ашан» «Мосмарт», «Plato» «Marktkauf», «7континент»	«Лента», «О’Кей» «Карусель», «Plato»	«METRO», «Ашан» «Мосмарт», «Marktkauf» «Карусель», «REAL» «7континент»
Реализуемая продукция	Мужская сорочка, мужской верхний трикотаж, мужские брюки, детская сорочка	Мужская сорочка	Мужская сорочка, мужской  верхний трикотаж, детская сорочка, галстуки
Ассортимент мужской  сорочки	Классическая сорочка(однотонная, клетка, полоска), сорочка casual стиля, смесовые ткани, вискоза, хлопок, лен, джинса, вельвет	Классическая сорочка(однотонная, клетка, полоска), смесовые ткани	Классическая сорочка(однотонная, клетка, полоска), сорочка casual стиля, смесовые ткани, вискоза, хлопок, лен, джинса, вельвет
Торговые марки	COTLAND	HOFFMAN Fortunato	Maestro, Giac Rene Maestro Jeans&Casual CASTELLO,Cesar,FORTUNA
Качество продукции	Среднее	Среднее	Выше среднего
Развитие продукции	Выбор тканей и моделей  осуществляется только директором, приоритетом  является низкая цена материалов	Нет информации	Существует отдел развития, модели и ткани разрабатываются  и отбираются дизайнером с учетом и модных тенденций
Цена продукции	Средняя Выше среднего	Средняя Ниже среднего	Выше среднего Средняя
Масштаб конкурента	Национальный	Локальный	Национальный
Стратегические намерения	Сохранить и улучшить позиции	Сохранить позиции	Быть лидером
Цели относительно доли рынка	Удержание и расширение доли рынка	Удержать существующую долю рынка	Расширение доли рынка
Конкурентная позиция	Последователь	Последователь	Лидер
Стратегические действия	Комбинированные: наступление+оборона	Комбиниро-ванные:наступление+оборона	Главным образом наступательные
Конкурентная стратегия	Руководством не определена	Низкоценовое лидерство	Фокусирование на основе дифференциации

На основании анализа основных характеристик  деятельности составим профиль конкурентов:

«Тис-Текс»:

• Конкурента устраивает сложившееся положение на рынке.
• Конкурент может изменить стратегию в направлениях: расширение охвата рынка и выход на новые сегменты.
• Конкурент уязвим в области качества, отсутствия различий между его торговыми марками, их конкуренция между собой.
• Наиболее сильную реакцию может вызвать – создание новой торговой марки и выход с ней на «его» рынок – «О’Кей»

«ЛегкПромТорг»:

• Конкурент доволен сложившимся положением на рынке и будет стараться его сохранять.
• Конкурент скорее всего сохранит существующую стратегию, т.к. в данных условиях она является для него эффективной.
• У конкурента отсутствуют ярко выраженные «слабые места»
• Наша компания вряд ли сможет предпринять какие-либо действия, которые вызовут сильную ответную реакцию со стороны конкурента.

К основным факторам, влияющим на финансовый и конкурентный успех  в данной отрасли, т.е. к ключевым факторам успеха, можно отнести следующие:

• Местоположение производства, дающее низкие издержки
• Разветвленная сбытовая сеть, состоящая из большого количества крупных покупателей
• Широта продуктовой линии
• Способность быстро реагировать на изменения рынка
• Отлаженная система учета затрат, ценообразования и планирования деятельности компании

Таким образом, можно  сделать следующие выводы об общей  привлекательности данной отрасли  для нашей компании:

1. Есть потенциал для дальнейшего роста отрасли и роста рынка сбыта фирмы как за сотрудничества с новыми покупателями и поставщиками, так и за счет расширения сетей у текущих покупателей.
2. В целом благоприятное влияние движущих сил отрасли. Негативное влияние мало затрагивает нашу организацию и при необходимости может быть частично компенсировано за счет сотрудничества со специализированными магазинами одежды, а также выпуска новой линии одежды более высокого класса.
3. Вероятность входа и выхода крупных фирм практически отсутствуют, т.к., с одной стороны, существуют достаточно высокие барьеры входа, с другой стороны, компаний в отрасли устраивает их текущее положение.
4. Спрос в отрасли является стабильным.
5. Покупатели и поставщики обладают большой торговой силой. Их торговую силу можно уменьшить путем увеличения их количества.
6. Степень риска и неопределенности в отрасли мала.
7. Существует возможность получения прибыли выше среднего уровня за счет более выгодных условий сотрудничества с поставщиками, снижения управленческих затрат, дифференциации отпускных цен на продукцию.
8. Для повышения эффективности деятельности организации необходимо ориентироваться в своем развитии на ключевые факторы успеха данной отрасли.

2.3. Анализ показателей  экономической деятельности предприятия

Анализ основных технико-экономических  показателей начнем с анализа  финансовых показателей хозяйственной  деятельности ООО «СТЭМ». Поскольку данные официальной бухгалтерской отчетности не отражают реальную ситуацию на предприятии, то все расчеты будут проводиться с использованием следующей информации:

• отгрузка товара покупателям  (данные программы 1.СПредприятие, счета-фактуры и товарные накладные на отгрузку).
• оплата покупателями (данные о приходе денег на расчетный счет организации).
• возвраты продукции, вычеты, бонусы, штрафы, компенсация транспортных расходов, мерчендайзинга (данные из актов, счетов-фактур, заключенных договоров).
• условия работы с магазинами и сетями, перспективы работы (информация, полученная от начальник отдела продаж, информация на официальных сайтах сбытовых сетей).
• расходы организации (информация, полученная у сотрудников компании – начальника отдела продаж, офис-менеджера).
• для удобства расчетов и анализа была составлена сводная таблица, содержащая сведения об условиях работы с основными покупателями в 2010 году (Приложение 1).

Для определения уровня и стадии развития рынка фирмы  рассмотрим динамику двух основных показателей деятельности, суммы отгрузки и суммы оплаты, начиная с 2008 года, когда фирмы стала работать с продукцией под собственной торговой маркой. Необходимые данные приведены в таблице 5.

 

Таблица 5 - Динамика сумм отгрузки и оплаты продукции за 2008-2010 гг.

Период	Сумма отгрузки, руб.	Сумма оплаты, руб.	Темпы прироста отгрузки, %		Темпы прироста оплаты, %
			цепные	базовые	цепные	базовые
2008 год	14369175,24	13024399,64	-	-	-	-
2009 год	17903458,05	13530125,88	24,60	24,60	3,88	3,88
2010 год	36124063,44	23713921,46	101,77	151,40	75,27	82,07