Стратегия повышения эффективности управленческих решений (на примере ООО «СТЭМ»)

24. Оценка необходимого  количества денежных средств,  сроков и способов  их привлечения.

Для погашения просроченной задолженности перед поставщиками, а также для предоплаты производства новых видов продукции ООО «СТЭМ» понадобится существенная сумма денежных средств. Руководству фирмы необходимо просчитать, какие суммы и когда необходимо выплатить контрагентам, при этом постараться максимально разнести их по времени.

Так как собственных  текущих средству компании хватит только на погашение существующей задолженности в течение полугода, то необходимо найти способы привлечения заемных средств. Поскольку в силу ряда причин фирма не может воспользоваться банковским кредитом, наиболее приемлемым для нее будет воспользоваться услугами факторинга в части дебиторской задолженности наиболее крупных покупателей, таких как «Лента», «Ашан», «METRO». При этом для снижения затрат по факторингу, его можно применять не ко всей сумме задолженности, а только к ее части и в те периоды, в которые необходимо производить расчеты с поставщиками.

25. Создание корпоративной  культуры ООО «СТЭМ».

На малом предприятии  именно персонал во многом определяет эффективность его деятельности. Поэтому руководство фирмы должно уделять большое внимание данной области и  стремиться к повышению эффективности работы всех сотрудников организации. Первым шагом к этому является создание логичной организационной структуры и введение актуальных должностных инструкций, которые станут инструментом воздействия на сотрудников, документально закрепят области ответственности и критерии оценки работников.

Несмотря на то, что ООО «СТЭМ» является малым предприятием, создание его руководством своей собственной корпоративной культуры не только возможно, но и необходимо. Ее основой должно стать вовлечение сотрудников (особенно среднего и высшего звена) в управление организацией. Понятно, что сотрудники будет иметь разные права доступа к информации о деятельности фирмы, разное влияние на принимаемые фирмой решения. Также необходима работа с сотрудниками в части развития их карьеры, возможностей повышения квалификации. Сотрудники фирмы должны видеть, что компания развивается, в ней есть перспективы для занятия более высоких должностей или работы в новых направлениях. Руководство компании должно демонстрировать свои намерения по развитию бизнеса.

Также для улучшения  системы обмена информацией между  различными сотрудниками, а также между сотрудниками и руководством, для своевременного выявления причин неэффективной деятельности  и факторов повышения результативности работ необходимо организовать обратную связь. Для этого необходимо проводить ежемесячные собрания всех сотрудников компании, главными темами которых будет:

• подведение итогов деятельности: отгрузка/приход за месяц, сравнение со значениями предыдущих периодов и плановыми значениями, прогноз на следующий месяц, текущее финансовое положение организации;
• проблемы, с которыми сталкиваются работники, предложения по усовершенствованию выполняемых работ;
• цели организации в текущем году, степень достижения этих целей, как деятельность каждого работника влияет на достижение целей.

26. Введение системы  материального стимулирования труда  работников.

Материальное стимулирование также необходимо для эффективной работы персонала. При этом сотрудники должны знать, что, с одной стороны, размер их  заработной платы зависит от достигнутых результатов и, с другой стороны, что если в силу каких-либо обстоятельств они не смогут выполнить все плановые показатели, им будет выплачена базовая часть их заработной платы. Таким образом, заработная плата работника должна состоять из базовой части (оклад) и премии. Премия должна составлять не менее 20% от оклада.

Для того, чтобы рост заработных плат не перекрыл роста эффективности  работы сотрудников, а также для увеличения мотивации сотрудников на результативную работу, необходимо установить размер оклада равный 80% от текущего размера оплаты труда. Размер премии зависит от результативности работы конкретного сотрудника.

В соответствии с установленными уровнями плана продаж необходимо установить следующие размеры премий (табл. 12).

Таблица 12 - Размер премии в зависимости от степени выполнения общего плана продаж

Также необходимо ввести систему индексирования размера  базовой части заработной платы, т.к. в силу объективных причин (например, инфляции) общий уровень цен повышается постоянно, и сохранение неизменной заработной платы вызывает негативную реакцию со стороны сотрудников.

Итак, на основе анализа  внешней и внутренней среды организации  была разработана комплексная стратегия повышения эффективности управленческих решений ООО «СТЭМ» на 2011-2012 гг., которая включает в себя как общие направления развития фирмы, так и те конкретные мероприятия, за счет которых станет возможно достичь поставленных целей.

Основой для разработки стратегии стала переориентация основной цели деятельности организации на получение максимальной прибыли и эффективное долгосрочное функционирование. Для достижения данной цели была выбрана стратегия концентрированного роста рынка и продукта. При этом свои позиции на рынке фирма будет закреплять и улучшать за счет использования стратегии фокусирования на основе лидерства по издержкам. Внутренние конкурентные преимущества для реализации данной стратегии будут создаваться в следующих направлениях: организационная структура фирмы, работа с поставщиками и развитие продукции, работа с покупателями и сбыт продукции, управление финансами, управление персоналом.

Все разработанные мероприятия  учитывают действующие в отрасли  движущие силы, направлены на получение компанией основных ключевых факторов успеха в отрасли, а также на устранение существующих в данный момент недостатков в управленческих решениях и основной деятельности предприятия.

3.3. Оценка эффективности  предлагаемой стратегии

Поскольку стратегия  организации направлена на достижение ее цели, то именно по тому, насколько  достигается данная цель можно судить о том, насколько эффективна сама стратегия. Новая цель деятельности ООО «СТЭМ» звучит как «получение максимально возможного объема прибыли от реализации продукции в долгосрочной перспективе». Таким образом, можно выделить два направления эффективности, которые должна обеспечивать разработанная стратегия:

• социальное, выражающееся в партнерских отношениях с контрагентами и сотрудниками
• экономическое, выражающееся в получении организацией определенного объема прибыли.

Оценка разработанной  стратегии по данным направлениям представлена ниже.

Оценка социального  эффекта важна, так как именно им определяется возможность функционирования предприятия в долгосрочной перспективе. В целом данный эффект можно разделить на две составляющие – это улучшение положения работников фирмы и построение партнерских отношений с ее контрагентами.

В случае, если сотрудники довольны своей работой, считают свою заработную плату конкурентоспособной, выполняемые функции нужными и интересными, видят результат своей работы и возможности для развития в будущем, то они будут стараться добиться максимально возможных результатов как для себя, так и для фирмы. На достижение данного состояния направлены следующие мероприятия, которые помогут достичь следующих изменений:

1. Изменение организационной структуры – поможет наладить взаимодействие между сотрудниками, уменьшит количество конфликтов при принятии решений, ликвидирует негативное влияние на коллектив некоторых сотрудников.
2. Введение должностных инструкций – позволит сотрудникам четко осознавать свои зоны ответственности и стремиться к достижению максимального положительного результата в этих зонах.
3. Внедрение системы материального стимулирования – даст сотрудникам возможность своими действиями определять размер своего вознаграждения, а также позволит заинтересовать их в повышении эффективности функционирования предприятия.
4. Внедрение корпоративной культуры – позволит привлечь работников к процессу развития фирмы, станет неметериальным стимулом для повышения результативности труда, покажет сотрудникам заинтересованность руководства в их деятельности.
5. Партнерские отношения с контрагентами (поставщиками и покупателями в первую очередь) станут основой для снижения вероятности рисков неисполнения ими своих обязательств, позволят сотрудничать на более выгодных для обеих сторон условиях, направлять средства на развитие компании. На обеспечение данных изменений направлены следующие действия:
6. Погашение существующей просроченной задолженности и принятие мер для предотвращения ее появления – позволит создать положительную репутацию компании, зарекомендовать ее как надежного и исполнительного партнера, что даст возможность получения дополнительных скидок и сотрудничества на более выгодных условиях.
7. Более полное удовлетворение запросов покупателей за счет расширения ассортимента и улучшения качества обслуживания клиентов – позволит увеличить заинтересованность сбытовых организаций в компании как в партнере, станет предпосылкой для повышения объема закупаемой продукции.

Таим образом, все перечисленные  выше мероприятия помогут создать  и поддерживать базу для роста  и развития фирмы и получения ею желаемых финансовых результатов.

Для оценки экономической  эффективности разработанной стратегии  необходимо определить необходимые  для ее реализации затраты денежных средств, а также экономический  эффект от их внедрения.

Начнем оценку с необходимого размера вложений для каждого из предложенных мероприятий (табл. 13). Информация о размере требуемых ресурсов получена от начальника отдела продаж, а также из материалов сети интернет.

Таблица 13 - Необходимые ресурсы для внедрения управленческих решений