Стратегия повышения эффективности управленческих решений (на примере ООО «СТЭМ»)

Графически динамика отгрузки продукции представлена на рис. 10.

Рисунок 10 - Динамика отгрузки продукции за 2008-2010 гг. в сети «Лента» и «METRO»

Исходя из приведенных  выше данных, а также используя  Приложение 1 и информацию об условиях и перспективах работы с данными  клиентами можно сделать следующие  выводы.

 Рост объема закупок  компанией «Лента» является стабильным, темпы его прироста в целом совпадают с темпом прироста всего рынка сбыта. В результате «Лента» сохраняет стабильную долю рынка в размере 30-40%. За счет заключения договоров с новыми покупателями, ее доля немного снижается, но, с большой степенью вероятности можно сказать, что в течение ближайших пары лет она будет сохранять за собой позиции основного покупателя для ООО «СТЭМ». К тому же перспектива развития сети в 2011 году составляет 12 новых торговых комплексов, из них 9 – в регионах России, т.е. общее количество торговых комплексов увеличится почти в 2 раза, что также является предпосылкой для увеличения объема закупок.

В отношении компании «METRO» нельзя сделать таких однозначных выводов, т.к. ее доля в общем объеме отгрузок и темпы прироста существенно отличаются от периода к периоду. Принимая во внимание, что в 2010 году данные показатели имели отрицательную динамику, а также тот факт, что в 2011 году в сети планируется открытие 5 новых магазинов, т.е. сеть увеличится только на 15%, то можно сделать предположении о дальнейшем снижении доли закупки «METRO» в общем объеме отгрузок.

Условия сотрудничества с этими  сетями также различны:

• Размер бонусов для сети «METRO» является максимальным и постоянно увеличивается  (в 2010 году – 9% от оборота, в 2011 – 12%  от оборота), размер бонусов для «Ленты» составляет 6%  и в ближайший год останется на этом же уровне.
• Возврат непроданной продукции в 2010 году составил 15,5% у «Ленты» и 18,3% у «METRO», однако «Лента» также возвращала возвраты за 2008-2009 год.
• Несмотря на то, что в «METRO» отгрузки продукции на 35% меньше, чем в «Ленту», сумма вычетов за 2010 год у этих компаний практически одинакова – 2,8 млн. руб. и 2,95 млн. руб. соответственно.

Для определения экономической  эффективности сотрудничества с  данными организациями определим рентабельность продаж для каждой из них. Расчет представлен в табл. 8.

Таблица 8 - Расчет рентабельности продаж по сетям «Лента» и «METRO» за 2010 год

По результатам расчетов становится очевидно, что сотрудничество с компанией «Лента» является экономически выгодным и приносит нашей  компании одну четверть от общего объема прибыли. Эффективность и необходимость  работы с компанией «METRO» по данным расчетам ставиться под большое сомнение, т.к. компания, в которую отгружается 20% всей продукции, приносит меньше 1% прибыли. Конечно, необходимо сделать поправку на погрешность, т.к. расчет был сделан по усредненным значениям цены отгрузки и себестоимости продукции, однако порядок полученных значений  даже в этом случае отражает реальную картину. Для полноты анализа проведем аналогичные расчеты для других клиентов (табл. 9).

Таблица 9 - Расчет рентабельности продаж по магазинам за 2010 год

По итогам расчетов, в  результате сотрудничества с сетью  «Карусель» наша компания понесла убыток. Причинами этого можно назвать  закрытие двух торговых комплексов, которое  повлекло очень большой возврат  продукции, а также существенное снижение продаж нашей продукции в данной сети за 2 полугодие 2010 года. Наиболее высокими показателями рентабельности обладают компании «Ашан» и «Гиперглобус», однако такой высокий показатель связан в первую очередь с тем, что сотрудничество с ними началось во второй половине 2010 года, поэтому в отчетном периоде не было возвратов продукции из данных сетей. Также высокая рентабельность и у небольших розничных магазинов, что объясняется более высокими отпускными ценами на продукцию и отсутствием бонусных платежей.

Существенным недостатком в системе управления ООО «СТЭМ» можно назвать отсутствие какой-либо логически обоснованной и просчитанной системы ценоообразования в компании, отсутствия учета и контроля объемов поставок, сумм вычетов, корректирования отпускных цен в зависимости от условий договора. Все цены назначаются генеральным директором практически «из головы», основным фактором для сотрудничества является приход какого-то количества денег на расчетный счет фирмы, фактическая эффективность сотрудничества не анализируется им в принципе.

Можно сделать следующий  вывод: рентабельность работы с различными покупателями варьируется  очень  сильно и зависит от большого количества факторов. Для повышения эффективности  деятельности в ООО «СТЭМ» необходимо постоянно проводить детальный анализ эффективности работы с каждым из крупных клиентов, разработать такую политику ценообразования, которая бы позволила получать приемлемый размер прибыли от сотрудничества с клиентами.

Одним из важнейших факторов долгосрочного развития и процветания компании является ее сотрудники, их работа и вклад в достижение целей компании. В качестве факторов, влияющих на качество работы персонала, можно выделить: нацеленность работника на повышение результатов своей деятельности для достижения целей фирмы, достойную заработную плату,  наличие морального и материального стимулирования труда, вовлеченность в корпоративную культуры предприятия. В течение последних 3-4 лет все эти факторы отсутствуют в ООО «СТЭМ», и ее руководитель не принимает усилий по изменению данной ситуации, а, наоборот, своими словами и поступками только усугубляет ее. В результате все работники чувствуют неудовлетворенность своим положением в фирме, саботируют требования генерального директора, постоянно думают о смене места работы, существует постоянная текучесть среди мерчендайзеров и рабочих-грузчиков, которые меняются почти каждые 2-3 месяца. При этом у ключевых сотрудников организации есть опыт, знания, возможности для эффективной работы на благо компании, которые они согласны реализовать при изменении политики руководителя в области целей деятельности фирмы и отношениях с персоналом.

Для анализа работы персонала  предприятия рассмотрим занятость  сотрудников отдела продаж (табл. 10), с учетов того, что в месяце 168 рабочих часов.

Таблица 10 - Функции сотрудников отдела продаж и фактическое время их выполнения в месяц

Из таблицы 10 видно, что сотрудники выполняют все свои обязанности примерно за половину рабочего времени. Исключение составляет менеджер, фактическое время работы которого составляет чуть более 15%, причина этого - низкая загрузка, т.к. в его ведении находится примерно 20 небольших магазинов, из которых 15 расположены в Ленинградской области, соответственно, заказы от них приходят не чаще 1 раза в 2 месяца. Конечно, данная загрузка свидетельствует о неэффективной работе сотрудников. Это объясняется тем, что у работников нет стимула к повышению качества своей работы или просто нет работы, которую нужно выполнить, так как:

1. Отсутствует отрегулированная организационная структура предприятия;
2. Отсутствует должностные инструкции и, следовательно, четкое распределение ответственности работников за результат их деятельности, их обязанностей и прав;
3. Отсутствует критерии оценки эффективности деятельности работников, и, следовательно, материальное стимулирование работников (премии по результатам деятельности);
4. Отсутствует информация о текущем положении компании, конкретных целях и приоритетах ее деятельности.

Таким образом, должна быть разработана стратегия ООО «СТЭМ», которая позволит устранить существующие проблемы и повысить эффективность управленческих решений на предприятии.

Глава 3. Разработка основных стратегических направлений  по оптимизации управленческих решений  в ООО «СТЭМ»

3.1. Анализ стратегических возможностей малого предприятия

У любой организации, в том числе и у малого предприятия, должна быть цель или цели, ради которой  она существует и развивается. В  соответствии с этой целью руководители компании выстраивают всю ее деятельность, используя ту или иную стратегию, на нее ориентируются при оценке эффективности. Термин «стратегия» в данной работе будет трактоваться как:

Стратегия – это способ использования ресурсов экономического субъекта для достижения целей, существенно  влияющих на его существование или параметры ее функционирования.

Под стратегией также понимается генеральная программа действий организации, устанавливающая приоритеты проблем, ресурсы и последовательность шагов для достижения стратегических целей³⁶.

На основе анализа, проведенного во второй главе, а также информации от начальника отдела продаж, можно выделить следующие предпосылки для дальнейшего определения целей, которые ставит перед собой руководитель фирмы, и о стратегии, которой он придерживается: