Стратегия повышения эффективности управленческих решений (на примере ООО «СТЭМ»)

В начале своей деятельности фирма  брала на реализацию или приобретала  по договору поставки сорочку и трикотаж у других фирм-производителей и продавала ее розничным магазинам. Однако вскоре стало понятно, что оборот у маленьких магазинов недостаточно высок и было принято решение выйти на новый уровень – начать работать с сетевыми магазинами, которые начали появляться в это время.

Началом работы с сетевыми магазинами можно считать ноябрь 2005 года, когда  фирма начала работать с магазином  «Plato». Тогда это был только один магазин, но уже в следующем году открылось ещё два магазина в сети. Следующей ступенью было начало работы с сетью гипермаркетов «ОКЕЙ» в 2007 году.

Для того, чтобы получать достаточный  размер прибыли и, в то же время, обеспечивать конкурентоспособную цену на продукцию, было принято решение о создании собственной торговой марки мужской  одежды. Такая марка появилась и была официально зарегистрирована в январе 2008 года. Название торговой марки - «COTLAND». Для обеспечения низкой себестоимости изделий было решено не организовывать собственное производство, а воспользоваться услугами сторонних компаний. При этом мужскую сорочку начали отшивать в Китае, а джемпера – на российских фабриках в Ленинградской области и в г. Астрахань. При этом ткани и фасоны выбирались и выбираются до сих пор непосредственно генеральным директором фирмы.

Для удобства доставки грузов от поставщиков и к покупателям было произведено объединение с московской фирмой «РБ-Контракт» также в январе 2008 года, которая фактически стала представительством ООО «СТЭМ» в Москве, при этом формально эти компании являются различными юридическими лицами.

После появления собственной торговой марки стала возможной работа с целым рядом сетей. В числе первых были «Лента», «Мегамарт», «Мetro». При этом ещё где-то год фирма продолжала работать как с собственной торговой маркой, так и с марками других фирм. Начиная же с 2009 года, доля продукции собственной торговой марки в общем обороте фирмы составляет более 90%³². Также в 2009 году компания  пополнила свой ассортимент мужскими брюками, которые закупались у российского производителя под его торговой маркой. С этого года получен сертификат на брюки под собственной маркой «COTLAND».

Следующим этапом развития можно считать  заключение в конце 2009- начале 2010 года договоров на поставку нашей продукции  в такие крупные московские сети  и магазины как «Marktkauf», «Мосмарт», «7 континент», «Ашан», а также заключение соглашений на поставку нашей продукции в торговые комплексы, находящиеся в регионах России, что позволило увеличить оборот компании в 2010 году по сравнению с 2009 в 2,1 раза ( с 17 миллионов руб. до 36 миллионов руб.).

В настоящее время  в ООО «СТЭМ» работает 14 сотрудников, что позволяет отнести ее к категории микро предприятий (до 15 человек), однако т.к. объем выручки в 2010 году составил 36 млн. руб., то, скорее всего, фирму корректно отнести к группе малых предприятий (от 30 до 40 млн.руб)³³. Сотрудники фирмы занимают следующие должности: генеральный директор (он же является главным бухгалтером), бухгалтер, офис-менеджер, начальник отдела продаж, менеджер, помощник менеджера (фактически - помощник начальника отдела продаж), мерчендайзеры (2 человека), начальник склада, рабочие-грузчики (3 человека), водитель-экспедитор, секретарь. По сравнению с 2007 годом штат фирмы увеличился на 6 человек, что вызвано специфическими условиями работы с сетевыми магазинами (необходимость обеспечения услуг по мерчендайзингу, постоянной развозки товара), а также с общим увеличением объема работ (появление помощника менеджера, увеличение числа рабочих-грузчиков).

Так как фирма является малым предприятием, то некоторые  сотрудники совмещают в своей работе несколько профессий и отвечают за несколько функциональных областей. В первую очередь это относится к офис-менеджеру и начальнику отдела продаж, которые, являясь ключевыми сотрудниками, обеспечивают хозяйственную деятельность и развитие фирмы. Например, именно начальник отдела продаж предложил производить одежду под собственной торговой маркой и напрямую контактировать с поставщиками.

Основную деятельность фирмы можно разделить на 3 основных направления: определение товарного  ассортимента и работа с поставщиками, продажи продукции и работа с клиентами, учет финансовых средств организации. Рассмотрим их более подробно:

1).Определение товарного  ассортимента и работа с поставщиками  включает в себя:

а) Формирование коллекции:

• Выбор моделей;
• Выбор тканей;
• Подбор фурнитуры.

б) Размещение заказов  на производстве:

• Поиск фабрик-изготовителей мужской одежды;
• Заключение и пролонгация договоров;
• Определение необходимого количества изделий;
• Согласование сроков и стоимости производства.

В данном направлении работает генеральный директор  и начальник отдела продаж.

2). Продажи продукции  и работа с клиентами включают  следующие этапы:

• Заключение и пролонгация договоров;
• Поиск новых клиентов;
• Согласование заказов;
• Выполнение заказов;
• Контроль выполнения заказов торговых организаций.

В данном направлении  работает большинство сотрудников  организации: начальник отдела продаж, менеджер, помощник менеджера, офис-менеджер, работники склада, водитель-экспедитор, мерчендайзеры.

3).Учет финансовых  средств организации включает:

• Ведение официального бухгалтерского учета;
• Ведение официального налогового учета;
• Анализ финансового состояния фирмы;

Данным направлением занимается бухгалтер, офис-менеджер, начальник отдела продаж и генеральный  директор.

Существующую в компании организационную структуру можно отнести к функциональной. При этом формально данную структуру в  организации можно представить следующим образом (рис. 4):

Рисунок 4 - Организационная структура ООО «СТЭМ»

При этом фактически в фирме не существует четкой иерархии. Например, менеджер подчиняется не начальнику отдела продаж, а непосредственно Генеральному директор и существует как бы обособленно. Один из рабочих-грузчиков является бывшим начальником склада и  фактически выполняет функции консультанта-помощника начальника склада, а также курьера и разнорабочего, поэтому получается, что он также находится в подчинении у офис-менеджера. Конечно, данная ситуация отсутствия упорядоченной системы управления только затрудняет координацию действий работников и препятствует повышению эффективности деятельности организации.

К тому же в фирме отсутствуют  даже формальные должностные инструкции, в результате чего права, обязанности, подчиненность, цели работы,  сферы  ответственности и критерии оценки качества работы сотрудников постоянно изменяются в зависимости от конкретной ситуации. Основная сложность заключается в том, что в конечном итоге непонятно, кто отвечает за принятие конечного управленческого решения в ряде случаев, и, соответственно, какое направление действий является приоритетным и правильным. Например, при решении о поставке продукции в какой-либо магазин офис-менеджер ориентируется на загруженность водителя и время поступления заявки, а начальник отдела продаж  - на пожелания магазина. Такое положение дел вызывает у сотрудников отсутствие мотивации к повышению эффективности своей деятельности и равнодушие к дальнейшей судьбе компании.

2.2. Анализ внутренней  и внешней среды ООО «СТЭМ»

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам – как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды).

В процессе анализа внутренней среды выявлены следующие трудности и проблемы в основных направлениях деятельности фирмы и их причины:

1. Работа с поставщиками.

Цикл "заказ-производство-доставка" для китайских сорочек составляет примерно 5-7 месяцев, т.к. доставка грузов осуществляется морским путем в целях экономии на транспортных издержках; производится ввоз товара на территорию России, что существенно увеличивает время прохождения границы. При заказе как сорочки, так и джемперов (срок изготовления и доставки - 3-4 месяца) не используется возможность получения дополнительного "срочного" заказа, т.к. это требует предоплаты. В результате чего ООО «СТЭМ» приходится брать на себя риски, связанные с неопределенностью изменений во внешней среде по прошествии данного периода, т.к. может измениться количество крупных сетей-покупателей, число их магазинов, в которые нужно поставить продукцию, предпочтения менеджеров по закупкам и непосредственно конечных покупателей, тенденции в одежде и т.д. Поэтому возникает, с одной стороны, нехватка одних артикулов изделий, а, с другой стороны, некоторое количество артикулов остается невостребованным, таким образом, происходит "связывание" оборотных средств в складских запасах, которые имеют очень низкую ликвидность, т.к. не пользуются спросом среди покупателей. В то же время невозможность дозаказа моделей, являющихся "лидерами продаж" также становится причиной образования упущенного дохода из-за недопоставок в магазины.

К основным причинам данных трудностей можно отнести:

• большая удаленность поставщика. При этом производить сорочку и брюки на фабриках России экономически невыгодно, т.к. их уровень цен не позволит ООО «СТЭМ» работать с крупными сетями, т.к. приведет к увеличению продажной цены до уровня 400-500 руб., при уровне розничных цен в гипермаркете на аналогичную продукцию 200-500 руб.
• недостаток денежных средств для использования доставки воздушным путем и срочного заказа.
• отсутствие поартикульного учета продаж продукции за предыдущие периоды и планирования продаж на будущие периоды.
• отсутствие мероприятий по исследованию рынка сбыта и выявления потребностей покупателей.

2. Заключение договоров  с покупателями.

Работники организации  не заинтересованы в поиске и работе с новыми покупателями, т.к. это ведет  к увеличению числа выписываемых  и обрабатываемых документов, обрабатываемого и отгружаемого товара и при этом никак не сказывается на размере заработной платы, поэтому сотрудники не стремятся к поиску новых клиентов, расширению поставляемого в магазины ассортимента. Необходимость же поиска новых клиентов обусловлена тем, что:

• расширяется сбытовая база и, следовательно, выручка и прибыль от реализации.
• уменьшается зависимость от одного покупателя (для  ООО «СТЭМ» это компания "Лента",  в которую отгружается примерно 30% продукции в стоимостном выражении от общего объема отгрузки).
• при отгрузке продукции небольшим магазинам фирма получает возможность получения денежных средств либо в день отгрузки, либо по предоплате, что благоприятно сказывается на ее финансовом положении.
• появление новых покупателей компенсирует прекращение работы со старыми.

Основными причинами  данной проблемы являются:

• отсутствие личной заинтересованности (в т.ч. материальной) у сотрудников организации в увеличении размера выручки от реализации продукции.
• нет закрепления функции поиска новых клиентов за конкретными сотрудниками, в том числе из-за отсутствия должностных инструкций.

3. Получение продукции  от поставщиков.

Трикотаж от российских фабрик поставляется непосредственно  на склад ООО «СТЭМ» в Санкт-Петербурге. Сорочка и брюки от китайских производителей изначально поступают в Москву, на склад нашего представительства - фирмы "РБ-Контракт". После этого продукция, предназначенная для продажи в Санкт-Петербурге без какой-либо проверки по количеству и качеству, отправляется  в ООО «СТЭМ».

В результате такой организации процесса получения продукции от китайских производителей контроль качества и количества поставляемого товара осуществляется уже на складе в Санкт-Петербурге. В случае наличия каких-либо дефектов или несоответствий по количеству или наименованиям, данный факт обнаруживается на 4-5 дней позже (средний срок доставки  продукции со склада в Москве на склад в Санкт-Петербурге), что является достаточно существенным сроком, т.к. зачастую продукция приходит за 2-3 дня до ее отправки в торговые комплексы, за которые ещё необходимо подготовить ее (рассортировать, нанести штрих-код). К тому же, при обнаружении каких-либо дефектов, например, прислан не тот артикул сорочки, необходимо осуществлять повторную пересылку товара, что ведет уже не только к увеличению срока доставки, но и требует дополнительных денежных затрат.

Таким образом, основной причиной дополнительных затрат при  транспортировке продукции является:

• отсутствие проверки качества и количества китайской продукции в Москве перед ее отправкой в Санкт-Петербург.
• ошибки в работе склада "РБ-Контракт".