Теоретические аспекты системы развития персонала в организации

Существуют типичные ошибки, которые допускаются организациями в этой области, своего рода «капканы», в которые может попасть любая компания.

1.        Развитие ради развития. Это наиболее часто встречающаяся про­блема – увлекшись самим процессом развития своих сотрудников, орга­низации упускают из вида то, ради чего осуществляется это развитие – цели организации. Такие ситуации возникают практически всегда в том случае, когда стратегические цели организации либо несформулированы, либо держатся в секрете от руководителей, занятых управлением про­фессиональным развитием. Еще одна причина попадания в данный капкан – отстраненность линейных руководителей от процесса профессио­нального развития, тотальное делигирование функции управления им от­делу человеческих ресурсов.

2. Развитие как развлечение. В организациях, которые попали в данный «капкан», к профессиональному обучению относятся как к оплачиваемому отпуску, не имеющему никакого отношения к тому, что происходит на рабочих местах. Причиной подобного отношения могут стать позиция руководства, не участвующего и не поддерживающего процесс профессионального развития, отсутствие системы оценки эффективности развития, невключения результатов профессионального обучения в процесс оценки сотрудников организации.

3. Суперразвитие одних за счет других. К сожалению, во многих организациях встречается ситуация, при которой львиная доля ресурсов, выделямых на профессиональное развитие, расходуется на работу с ограниченным числом сотрудников. Часто - это сотрудники с лидерским потенциалом; во многих российских филиалах иностранных компаний в течение длительного времени в таком положении находились работники, владеющие иностранным языком. Опасность суперразвития состоит в том, что из сотрудников организации, перед которыми стоят конкретные бизнес-цели, группа людей превращается в «профессиональных студентов», чей успех зависит исключительно от удачи в освоении очередного курса. Оторвавшись от ежедневных реальностей организации, эти сотрудники могут растеряться, когда им снова придется столкнуться с повседневными проблемами в новом качестве – руководителей.

Обратной стороной излишнего внимания к развитию отдельных групп сотрудников становится пренебрежение развитием всего остального пер­сонала. Наиболее часто в число «забытых» попадают рядовые сотрудники, относительно давно работающие в организации, люди предпенсионного возраста и, самое парадоксальное и опасное для организации, - руково­дители высшего звена. Последние настолько заняты, что не находят вре­мени для повышения своего профессионального уровня, чем наносят се­рьезный ущерб не толькой своей карьере, но и своей компании.

4. Сокращение расходов на профессиональное развитие. К сожалению, многие менеджеры, руководствуясь краткосрочными целями, относятся к бюджету профессионального развития как наиболее доступному источнику экономии издержек. В период экономических сложностей первым делом урезаются затраты на обучение, стажировки и т.п. Тем самым конкурентоспособности компании в среднесрочной и долгосроч­ной перспективе наносится серьезный ущерб. Как отмечал классик теории управления Питер Дракер, современные компании должны относиться к 90 процентам своих издержек как переменным, зависящим от конъюнк­туры и подлежащим немедленному сокращению в случае ухудшения параметров бизнеса. Оставшиеся 10 процентов, львиную долю которых составляет бюджет на развитие, не должны зависеть от сиюминутных ре­зультатов. В этом залог долгосрочного успеха компании в эпоху «эко­номики знаний».

1.3. Планирование  и развитие  карьеры в  современной организации

Профессиональное обучение подготавливает работника к выполне­нию различных производственных функций, традиционно ассоциирующихся с определенной должностью. В течение своей профессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а несколько должностей. Такая последовательность должностей называется профессиональной карьерой.

Последовательность должностей, занимаемых сотрудником в одной организации, называется его карьерой в организации.

Для одних людей карьера становится результатом реализации де­тального долгосрочного плана, для других (исследования показывают, что таких большинство) - это набор случайностей. Очевидно, что для успеш­ного развития карьеры недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продви­жения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения. Чтобы свести все эти компоненты воедино, сотруднику часто не­обходима внешняя помощь. Традиционно он получал эту помощь от родственников и знакомых, учебных заведений, которые заканчивал, обществ, в которых участвовал, и даже от государства, которому пла­тил налоги. В современном мире важнейшим источником поддержки сотрудника в развитии карьеры становится организация, в которой он работает. Такое положение вещей легко объяснимо – современные организации видят в развитии своих сотрудников один из основополагаю­щих факторов собственного успеха и поэтому искренне заинтересова­ны в развитии их карьеры. Не случайно планирование и управление раз­витием карьеры стало в последние 20 лет одной из важнейших областей управления человеческими ресурсами.

Планирование карьеры состоит в определении целей профессиональ­ного развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессио­нальное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, а с другой - последовательное заня­тие должностей, опыт работы на которых необходим для успеха в целе­вой должности. Во многих больших организациях есть стандартные ка­рьерные лестницы, которые ведут к постам генерального директора, его заместителей и других высших руководителей, а также ключевых функ­циональных специалистов.

Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает со­трудник для реализации своего плана и профессионального продвижения.

Планирование и управление развитием карьеры требует от работни­ка и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятель­ностью) усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает:

-         потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации,  предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

-         более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

-         возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

-         повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие преимущества:

-         мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

-         возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;

-         планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

-         группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Осознание этих и других преимуществ побудило руководство многих организаций создать формальные системы управления развитием карье­ры своих сотрудников. Одной из наиболее распространенных моделей управления этим процессом стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры.

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работни­ка, его руководителя и отдела человеческих ресурсов. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или, говоря языком современного управления, является владельцем этого про­цесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора со­трудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением ра­бочего времени, аттестует сотрудника (Рис. 1.4.).

Отдел человеческих ресурсов играет роль профессионального кон­сультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом развития карьеры в организации[6].

После приема на работу специалисты по человеческим ресурсам про­водят обучение нового сотрудника основам планирования и развития карьеры, разъясняют принципы партнерства, ответственность и возможности участву­ющих в нем сторон. Обучение преследует две основные цели:

1) сформи­ровать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры;

2) предоставить им инструменты для начала управления собственной карьерой.

Следующим этапом является разработка плана развития карьеры. Сотрудник должен определить собственные профессиональные интере­сы и методы их реализации, т.е. должность (должности), которую бы он хотел занять в будущем. После этого ему нужно сопоставить собствен­ные возможности с требованиями к интересующим его должностям и определить, является ли данный план развития карьеры реалистичным, и если да, то продумать, что ему необходимо для реализации этого плана.

Рис.1.4. Процесс планирования и развития карьеры

На данном этапе сотрудник нуждается в квалифицированной помощи со стороны отдела человеческих ресурсов и собственного руководителя, прежде всего, для определения своих возможностей и недостатков, а также методов развития. Многие организации проводят специальное те­стирование для выявления сильных и слабых сторон своих сотрудников, результаты которого оказывают существенную помощь в планировании карьеры. Участие руководителя в процессе планирования карьеры по­зволяет не только провести определенную проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий сотрудника, но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного сотрудника с самого начала и тем самым заручиться его поддержкой.

Реализация плана развития карьеры зависит прежде всего от самого сотрудника. При этом необходимо иметь в виду весь набор условий, делающих это возможным: результаты работы в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения. Случаи повышения не справляющихся со своими обязанностями сотрудников (даже обладающих огромным потенциалом) крайне редки;