Автор работы: Пользователь скрыл имя, 24 Февраля 2012 в 13:02, дипломная работа
Цель исследования – на основе состояния и перспектив кадрового роста персонала в организации разработать комплекс мер повышения эффективно-сти кадровой политики.
Задачи:
1. Раскрыть сущность и задачи управления профессиональным ростом персонала;
2. Проанализировать особенности системы профессионального роста на современных российских предприятиях;
3. Выявить перспективы кадрового роста персонала в ООО СМП «Лен-строй»;
Общий список преемников является конфиденциальным, доступ к нему могут иметь только руководитель организации и заместитель директора по общим вопросам. Учитывая некоторые особенности российского менталитета, между альтернативными вариантами - сообщить преемникам об их зачислении в резерв на замещение определенной должности или держать это в секрете, мы рекомендуем для руководства предприятия ООО СМП «Ленстрой» второй вариант. Преимущество второго варианта - в избежании потенциальных конфликтов между занимающим должность руководителем и его преемником и излишнего ажиотажа вокруг процесса подготовки резерва.
Подготовка планов развития производится на основе сопоставления характеристик каждого резервиста с портретом идеального сотрудника для данной должности. Для проведения этого сопоставления необходимо оценить кандидата по тем параметрам, которые являются критическими для данной должности, т.е. по составляющим портрета идеального сотрудника.
Существуют два основных метода проведения подобной оценки -тестирование и экспертные оценки.
Тестирование позволяет провести всестороннюю и достаточно объективную оценку преемников, однако требует специально разработанных тестов (для каждой ключевой должности), профессиональных психологов, способных интерпретировать их результаты, и значительных затрат времени оцениваемых кандидатов.
Второй метод заключается в оценке экспертами индивидуальных характеристик кандидата по каждой из составляющих портрета идеального сотрудника. В качестве экспертов выступают хорошо знающие преемника сотрудники организации: его непосредственный руководитель, коллеги, директор по общим вопросам.
Результатом сопоставления характеристик преемника и идеального руководителя становится определение областей развития - показателей, по которым кандидат не соответствует стандартам «идеала» (см. вставку Портрет преемника). План развития в ООО СМП «Ленстрой» должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию этого разрыва, а также сроки их реализации. Планы развития для каждого преемника подготавливаются консультантом отдела труда и заработной платы и утверждаются руководителем организации.
Подготовка преемников является особым видом профессионального развития, поскольку носит целевой характер (подготовка к занятию определенной должности), но в то же время может включать в себя развитие самых разнообразных качеств, навыков и умений (комплексная подготовка будущего руководителя). Для подготовки преемников в ООО СМП «Ленстрой» могут использоваться любые средства профессионального развития, однако особый акцент делается на практическую работу в целевой руководящей должности: стажировка, временное замещение, ученичество.
Оценка компетенций (1=полностью компетентен)
Решение проблем 0____________________0.55
Стратегическое планирование 0_______________________0.7
Лидерство
Управление сотрудниками 0____________________0.5
Взаимодействие с коллегами 0______________0.35
Организация и координация
ресурсов
Ответственность и достижение
Целей
Коммуникация
Рекомендации для развития (выдержка).
Реализация планов подготовки преемников в ООО СМП «Ленстрой» требует участия трех сторон - самого сотрудника, начальника отдела труда и заработной платы и высшего руководства организации. Развитие предполагает прежде всего активное и позитивное участие самого преемника - без его мотивации и усилий самый совершенный план подготовки обречен на неудачу. Руководство ООО СМП «Ленстрой» должно хорошо представлять, что реализация плана требует от преемника значительных дополнительных (по сравнению с «нормальной» работой в должности) затрат времени, интеллектуальных и физических усилий, и сознательно мотивировать его на активное участие в программе развития. Как правило, наиболее сильным мотиватором является возможность занять в перспективе одну из ключевых должностей в компании, однако не следует забывать и о других интересах и потребностях сотрудника, так как предприятие не информирует преемников о включении в резерв. Потенциальными мотиваторами могут быть: желание совершенствоваться в занимаемой должности, интерес к приобретению новых знаний и навыков, участие в работе межфункциональных групп, расширение социальных контактов.
От руководства ООО СМП «Ленстрой», включая непосредственного начальника преемника, также зависит успех реализации плана развития. Во-первых, руководители распоряжаются необходимыми для развития ресурсами -принимают решения о назначении на должность, финансировании временного коллектива, выделении средств на изучение иностранного языка или криогенной химии. Во-вторых, они в значительной степени определяют, как распределяется время преемника и его приоритеты - работа в занимаемой должности или подготовка к новой. И, в-третьих, руководители оказывают непосредственное влияние на мотивацию преемника.
Роль заведующей отдела труда и заработной платы и консультанта по вопросам труда ООО СМП «Ленстрой» состоит прежде всего в осуществлении общего контроля за функционированием процесса подготовки преемников и привлечении внимания высших руководителей к этому стратегически важному для организации процессу. Задача специалистов по управлению персоналом заключается в том, чтобы не допустить этого, используя все доступные средства - убеждение (часто оказывается достаточно напоминания), официальное обращение к руководителю, обращение в высшие инстанции.
Для руководителя ООО СМП «Ленстрой» совместно с заместителем директора по общим вопросам (иногда с участием некоторых других руководителей) мы рекомендуем ежегодно проводить формальную оценку прогресса каждого из преемников. В ходе оценки происходит детальное обсуждение работы преемника в занимаемой должности, реализации плана индивидуального развития, а также оценка степени готовности занять ключевую должность. Результатом оценки может стать корректировка плана развития или изменение состава резерва - неоправдавшие надежд сотрудники могут быть выведены из него.
В случае освобождения ключевой должности (естественно, заблаговременно до ее фактического освобождения) руководству ООО СМП «Ленстрой» рекомендуется проводить обсуждение готовности преемников и принимать решение о назначении. В процессе подготовки решения принимают участие руководитель организации, заместитель директора по общим вопросам, руководитель подразделения, в котором освобождается ключевая должность, другие высшие руководители и в, зависимости от ситуации, возможно, тот сотрудник, который в настоящее время занимает освобождающуюся должность. При определении готовности преемника учитываются результаты реализации плана развития, работа в занимаемой должности (аттестация), авторитет в организации (у руководителей, коллег и подчиненных), зрелость и т.д. Осуществление постоянного контроля за профессиональным развитием преемников, регулярное обобщение информации об их достижениях и недостатках позволяет сделать решение о назначении более обоснованным.
После назначения преемника на новую должность начинается наиболее трудный период - период адаптации. В это время работающий в новой должности в ООО СМП «Ленстрой» сотрудник остро нуждается в помощи (информационной, организационной, моральной) со стороны руководителей, коллег и подчиненных. В качестве одного из методов адаптации для ООО СМП «Ленстрой» можно рекомендовать метод «близнецов», при котором в течение определенного времени старый и новый руководитель работают совместно с целью передачи информации, методов работы и «маленьких секретов». Продолжительность такого двоевластия варьируется от нескольких недель до нескольких месяцев и более.
Практика дает множество примеров как успехов, так и неудач при использовании данного метода. Безусловно, в каждом случае замены руководителя необходим период времени, в течение которого осуществляется передача информации бывшим руководителем новому. Однако чрезмерная продолжительность такого периода (особенно в случае ухода бывшего руководителя не по собственному желанию, несовпадения темпераментов и т.п.) может привести к возникновению конфликтной ситуации и парализовать работу возглавляемого дуэтом подразделения, а также отрицательно повлиять на способность к самостоятельной работе, сказаться на мотивации вчерашнего преемника и его авторитете в организации.
Другой метод, который также может быть рекомендован – партнерство нового руководителя в ООО СМП «Ленстрой» и его непосредственного начальника, когда в течение определенного периода (шести месяцев - одного года) уделяет особое внимание работе своего подчиненного, проводит регулярные встречи, оказывает непосредственную помощь в управлении подразделением.
Данный подход позволяет новому сотруднику получать на регулярной основе квалифицированную помощь, информацию, поддержку в виде дополнительных ресурсов, покровительства, советов без ущерба для его авторитета и статуса в организации.
В период адаптации могут выявиться пробелы в квалификации нового руководителя, не позволяющие эффективно выполнять должностные обязанности. Организация должна оперативно ликвидировать эти пробелы, поскольку в противном случае у руководителя может развиться чувство неспособности работать в должности, стресс, а у его подчиненных - недоверие и скептицизм.
Целью планирования и подготовки резерва руководителей ООО СМП «Ленстрой» является повышение эффективности работы организации в долгосрочной перспективе. Поэтому основным критерием оценки эффективности этого процесса является успех организации, т. е. степень достижения стоящих перед ней целей. В то же время существует ряд специальных показателей, используемых для оценки результатов работы с резервом. На основе этих показателей руководство ООО СМП «Ленстрой» сможет количественно оценить динамику профессионального развития факультета, в частности:
1. Эффективность подготовки руководителей внутри организации.
Этот показатель рассчитывается как
А1 = В/С х 100%, (1)
где В - число ключевых должностей, занятых сотрудниками из резерва,
С - число освободившихся в течение периода ключевых должностей.
Этот показатель сравнивается с показателем приема руководителей со стороны, рассчитывающимся как
А2 = В/С х 100%, (2)
где В - число ключевых должностей, занятых приглашенными со стороны специалистами;
С - число освободившихся в течение периода ключевых должностей или A2=f-A1;
2. Текучесть резерва руководителей.
Этот показатель рассчитывается как
аз = В/С х 100%, (3)
где В - число сотрудников из резерва, покинувших организацию в течение периода;
С - общее число сотрудников в резерве.
3. Средний срок пребывания в резерве до занятия ключевой должности.
Этот показатель рассчитывается как
А = В/С х 100%, (4)
где В - число (сумма) лет между зачислением в резерв и занятием ключевой должности для всех сотрудников, перешедших из резерва на ключевые должности в течение периода;
С - число этих сотрудников.
4. Готовность резерва.
Этот показатель рассчитывается как
А = В/С х 100%, (5)
где В - число ключевых должностей, имеющих преемников, готовых к занятию должности в течение одного года,
С - общее число ключевых должностей.
Подготовка преемников является эффективным средством оптимизации использования персонала организации, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а на этой основе повышения эффективности работы в ООО СМП «Ленстрой».
3.2. Совершенствование методов аттестации персонала строительно-монтажного предприятия
Одним из способов контроля профессионального уровня и развития сотрудников ООО СМП «Ленстрой» выступает аттестация персонала.
Аттестация персонала – это кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации в ООО СМП «Ленстрой» - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.
В проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители. Руководитель одного - двух вышестоящих уровней рассматривают выставленные оценки с учетом проявленной реакции работника, перепроверяет и утверждает их..
Мы рекомендуем следующую технологию аттестации персонала для строительно-монтажного предприятия ООО СМП «Ленстрой».
Информация о работе Теоретические аспекты системы развития персонала в организации