Теоретические аспекты системы развития персонала в организации

Эти критерии представлены в виде анкеты для испытуемых (Прил.2.)

Отдельные  профессиональные качества оцениваются на основании проведенного тестирования, личных наблюдений и изучения характеристик.

2.3. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов на руководящую должность

Для  исследования нам потребуется выделить управ­ленческие должности респондентов: это первичные структурные элементы в органах управления, определяемые установленными задачами, правами и обязанно­стями.

Тестирование проходило 38 человек, занимающих руководящие долж­ности низового уровня, чьи личностно-деловые качества являются одним из критериев занесения их кадровый резерв для последующего выдвижения на должность.

В результате иссле­дования выявились следующие результаты:

1.    Тест отношения к критике: 14% респондентов - работников управленческой сферы не приемлют критику, как со стороны начальства, так и со стороны коллег. Обосновывая это наличием высшего образования и огромным производствен­ным стажем, в тоже время 72% относится к критике как к элементу контроля - это говорит о том, что трудовой коллектив видит, признает и пытается исправить свои производственные ошибки. С другой стороны такая цифра является показателем чрезмерного контроля со стороны начальника. Как следствием этого может явиться отсутствие инициативы, моральной напряженности, что не может говорить в пользу управления предприятием.

2.    Тест на способность быть руководителем: 66% персонала по тесту способны занимать руководящие должности - что создает определенные трудности в делегирования полномочий и поступлении управленческого сиг­нала. Проще говоря, каждый тянет на себя право управления, обосновывал это лишь своей иядавидуально-профессиональной востребованностью.

3.    Тест решительности: в виду того, что предприятие связано с ком­мерческим риском и из-за его специфики требуется огромная способность   принимать оптимальные, рациональные управленческие решения и на это способны 63% из иерархии руководителей, что является плюсом организации.

4.    Тест на наличие деловой хватки: у 85% управленцев наблюдается деловая хватка, но о ней можно говорить и не только по результатам тестов, но и по средствам визуального наблюдения. Каждое материально ответственное лицо изыскивает пути минимальных затрат на производственный процесс, при этом вкладывая максимальное усилие с точки зрения использования трудовых ресурсов, так как каждый заинтересован быть материально вознагражден и должен быть способен прогнозировать «личные» материальные издержки.

На основе тестирования было выделены 12 человек, уровень коммуникативных и управленческих качеств был стабильно высоким по каждому из предложенных тестовых заданий. В этических целях фамилии участников были изменены.

1 - экономист  Фадеева Эльвира Александровна;

2 - экономист  Комолых Марина Анатольевна;

3 - экономист  Коншина Нина Анатольевна;

4 - экономист  Фурсов Петр Александрович;   

5 - экономист Бокова Татьяна Семеновна;

6 - экономист Кутепова Светлана Сергеевна;

7- экономист Носкова Альбина Ивановна;

8 - экономист Трунова Галина Константиновна;

9 - экономист  Русина Ираида Петровна;

10 - экономист Овсова Лариса Дмитриевна;

11- экономист Корвякова Алина Алексеевна;

12 - консультант Минина Наталья Петровна.

В результате критериальной оценки уровня профессионального развития персонала формируются документы по представленному ряду вопросов.

В результате претенденты набрали следующее количество баллов:

1- экономист  Фадеева Эльвира Александровна (247 баллов);

2- экономист  Комолых Марина Анатольевна (190 баллов);

3- экономист  Коншина Нина Анатольевна (216 баллов);

4- экономист  Фурсов Петр Александрович (315 баллов);   

5 - экономист Бокова Татьяна Семеновна (295 баллов);

6 - экономист Кутепова Светлана Сергеевна (276 баллов);

7- экономист Носкова Альбина Ивановна (296 баллов);

8- экономист Трунова Галина Константиновна (229 баллов);

9- экономист  Русина Ираида Петровна (274 балла);

10- экономист Овсова Лариса Дмитриевна (304 балла);

11- экономист Корвякова Алина Алексеевна (230 баллов);

12- регистратор Минина Наталья Петровна (269 баллов).

Самый высокий уровень (315 баллов)  соответствует 4 порядковому номеру специалиста, то есть экономисту Фурсову Петру Александровичу (315 баллов). Самая низкая точка (190 баллов)  соответствует 2 порядковому номеру сотрудника, то есть молодому специалисту Комолых Марине Анатольевне (190 баллов)  (Рис.2.1.).

Результаты анкетирования и тестирования показали, что наименьшее количество баллов получили экономисты, которые работают в ООО СМП «Ленстрой» меньше трех лет, и которые ни разу не повышали свою квалификацию (рецензенты 1, 2, 3, 6, 8, 11). Кроме того, при выявлении соответствия работника ООО СМП «Ленстрой» вакантной  или занимаемой должности необходимо учитывать опыт работы в ООО СМП «Ленстрой», переподготовку или повышение квалификации на занимаемой должности и, как показывает практика, возраст сотрудников, то есть предпочтение отдается, как правило, людям среднего возраста так, как они находятся в стадии стабильной и надежной работы, имеют значительный опыт работы и квалификацию (рецензенты 5, 6, 7, 8 и 12).

Рис. 2.1.     Результаты комплексного исследования уровня

профессионального развития специалистов низового

звена управления

Руководителю коллектива необходимо помнить, что «в порыве» лучше опираться на молодежь до 30 лет (рецензенты 1, 2, 3), в стадии стабильной и надежной работы – на 40-летних (рецензенты 5, 6, 7, 8, 12), там, где требуется значительный опыт и квалификация, делать акцент на 50-летних (рецензенты 4, 9, 10, 11).

Кадровой службе необходимо учесть тот факт, что сотрудникам следует проходить ежегодно повышение квалификации; следить за возрастной структурой коллектива, а также желательно соблюдать паритет в соотношении мужчин и женщин, так как коллективы экономико-управленческие отделов предприятия на 92% от общей численности состоит из женщин и лишь на 8% из мужчин.

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Планирование и подготовка резерва руководителей

Процесс подготовки и замены руководителей является важным фактором успеха организации. Если на предприятии освобождается место топ-менеджера (директора, управляющего) и она вынуждена пригласить специалиста со стороны, последнему требуется от 3 до 6 месяцев, чтобы познакомиться с делами организации, от 1 года до 3 лет, чтобы быть признанным «своим», и от 2 до 5 лет, чтобы впитать культуру организации. У работавшего ранее в компании руководителя подобных проблем не возникает.

Для ООО СМП «Ленстрой» целесообразно рекомендовать создание специальной системы подбора, развития и перемеще­ния будущих руководителей (резерва руководителей). Эта система подготовки резерва руководителей включает три ос­новных процесса:

1.     Выявление сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия руководящих должностей;

2.     Подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;

3.     Обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

Для этого выделяются две группы сотрудников управленческого резерва:

1)     преемников или дублеров;

2)     молодых сотрудни­ков с лидерским потенциалом.

Каждая группа имеет свою специфику, как с точки зрения отбора, так и с точки зрения развития.

Преемники или дублеры - это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, которые готовы к работе в этих долж­ностях в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшем будущем.

Подготовка преемников представляет собой сложный многосту­пенчатый процесс (Рис.3.1.), требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалистов по человеческим ресурсам, поддержки руководителей подразделений.

Рис. 3.1. Процесс планирования и подготовки резерва руководителей

Первым этапом в работе с резервом является определение ключе­вых должностей, т.е. должностей, оказывающих особое влияние на дея­тельность ООО СМП «Ленстрой». Для  ООО СМП «Ленстрой» стратегически важно, кто занимает эти должности, поскольку их вклад в достижение организационных целей исключительно высок. Ключевыми являются должности ру­ководителей организации: первого руководителя и его непосредствен­ные подчиненные.