2. Нужно разработать экономическую  модель аутсорсинга. Можно и  нужно рассматривать разные модели — по видам бизнеса либо «глобальный» аутсорсинг. Важный момент при этом — динамика экономической модели, рассматривать ее необходимо как минимум на 4–5 лет вперед.

     3. Обеспечить надлежащее юридическое  обеспечение, надежную стыковку соглашения о предоставлении услуг с существующей нормативной базой. Должно быть обеспечено безусловное соответствие соглашения всей нормативной базе, выпущенной ЦБ РФ, законам о сохранении информации. Отдельный вопрос — обеспечение соответствия Трудовому кодексу РФ, так как при проведении проекта аутсорсинга неизбежно встают вопросы подбора и сохранения персонала, возможной миграции из внутренних IT-подразделений банка в штат компании — поставщика услуг или его подрядчиков, мотивации и (как минимум) сохранения удовлетворенности сотрудников.

     При любой модели аутсорсинга совершенно необходимо составление соглашений об уровне обслуживания (SLA). SLA — это одно из основополагающих по ITIL понятий, они становятся объективно полезными в банковской сфере (даже в случае невыведения IT на аутсорсинг) уже при сколько-нибудь существенной численности IT-персонала или разнообразности списка IT-услуг. Соглашения об уровне обслуживания определяют ответственность, цены, доступность сервисов, и т. д.. Все знают о полезности SLA, но… В банковской сфере в России SLA между заказчиком (бизнес-подразделениями) и исполнителем (IT-структурами) заключаются нечасто. И причина, как ни странно, в том, что бизнес-руководителям, привычным обращаться с IT-подразделениями, основываясь на личных отношениях (которые складывались годами), часто сложно добровольно поставить рамки для своих ожиданий от IT (что и подразумевает SLA).

     Итак, можно считать, что перед началом  перевода IT на аутсорсинг соглашений об уровне обслуживания либо вообще нет, либо они требуют значительной переработки. Это означает, что SLA придется формировать практически «с нуля». Кроме того, нужно разработать механизм актуализации SLA вместе с поставщиком услуг. Работа непростая, требующая углубления в детали, анализа, квалификации… А ведь ошибки исправлять будет сложно. Выход из такой сложной ситуации — это создание выделенного ресурса из специалистов, которые понимают и потребности бизнеса, и возможности IT, и то, сколько стоит та или иная возможность, и — самое главное — способны скрупулезно подсчитать и обосновать затраты.

     В настоящее время не существует специальных государственных документов, напрямую регулирующих взаимоотношения банков с поставщиками IT-услуг, однако можно ожидать появление таких документов в ближайшем будущем. Центральный банк РФ начал разработку стандарта для услуг аутсорсинга IT для банков — была образована рабочая группа, разработаны проекты критериев зрелости банков для использования аутсорсинга, рекомендации по проведению проектов, условия, которые должны быть выполнены в рамках таких проектов.

     Перечислим  критические факторы при переводе IT-деятельности банка на аутсорсинг:

       – следует правильно определить уровень зрелости банка для перевода на аутсорсинг по одной или нескольким моделям из перечисленных в табл. 3.1;

       – правильно выбрать экономическую модель аутсорсинга;

       – продумать и создать эффективную систему мотивации персонала;

       – обеспечить безусловное удовлетворение требований регуляторов рынка, прежде всего — Банка России;

       – обеспечить полное исполнение законов о банковской и коммерческой тайне, других норм, касающихся сохранности информации.

     Только  учет всех этих критических факторов позволяет добиться успеха в проекте  перевода банка на аутсорсинг.

     Как правило, проект перевода на аутсорсинг состоит из трех больших этапов. На рис. 3.2 приведены типичные фазы перевода банка на аутсорсинг. При этом на нем отображены только самые основные работы, но следует помнить, что есть еще работы по сохранению и мотивации персонала, юридические вопросы, само ведение проекта и документации к нему.

Рисунок 10 – Содержание проекта перевода банка на аутсорсинг

       Какими  могут быть рекомендации по выбору партнеров и в качестве поставщика аутсорсинговых услуг, и в качестве консультанта для проекта перехода (и последующего сопровождения) к аутсорсингу? Естественно, каждый банк решает этот вопрос самостоятельно, но автор считает, что рекомендации сильно различаются в зависимости от выбранного типа аутсорсинга. Для полного аутсорсинга или консорциума поставщиков услуг, или образования сервисной компании, или работы с генеральным подрядчиком правильный выбор партнеров – довольно сложная задача. Так как положительного опыта полного аутсорсинга IT-обслуживания для крупных банков в России до настоящего времени нет, опираться на этот критерий не получится. Нет опыта и у собственных сотрудников, поэтому при выборе поставщика целесообразно ориентироваться на крупные IT-компании с мировым именем, а для ведения проекта перехода – совершенно необходим проектный офис с привлечением внешних консультантов.

     На  рис. 10 видно, что проект перевода непрофильной деятельности по IT-обеспечению банка на аутсорсинг сложен, долог и дорог. Но ведь и сам по себе он тоже является непрофильной для банка деятельностью, и разумно было бы и его отдать на аутсорсинг, оставив в банке лишь спонсорство, кураторство и надзор за ходом проекта. Поэтому из всех моделей аутсорсинга самой целесообразной в нынешних условиях представляется модель использования генерального подрядчика – он, вместе с внешними консультантами, и обеспечит переход. Конечно, необходимые условия и для генерального подрядчика и для консультантов – опыт, наличие давних связей с поставщиками IT-услуг.

     В заключение еще одно небольшое наблюдение. В России все более возрастает количество слияний и поглощений банковских (финансовых) организаций в стремлении к завоеванию более широкой рыночной ниши. Ни для кого не секрет, что интеграция и консолидация разнородных информационных систем двух крупных банков – очень непростое и затратное мероприятие, зачастую в поставленные сроки удается добиться лишь надежного обмена информацией между системами. Если оба банка пользуются услугами аутсорсинга, то для специализированных компаний обеспечить взаимодействие IT-систем (и даже переход с одной системы на другую) – задача более легкая, так как сказывается опыт, общее информационное поле, владение стандартной и общепринятой методологией. Если же случилось так, что банки находятся на обслуживании у одного поставщика, то задача упрощается кардинально, даже если банковские системы – разные.³⁹